首先非常开心能够来到杭州，虽然天气不太好，但是还看到很多新的朋友，也有很多老的朋友，我们花一下午的时间来聊一聊，现在我们的企业可能面临的问题，还有找到解决的思路。

刚才张教授的演讲非常精彩，给了我们很多不仅是前沿还有实践中的启发，我自己也会在企业中做很多咨询工作，我觉得有一点，刚才张教授讲的第一点是非常重要的，他做的游戏相信大家的印象非常深刻，就是我们的观念如何改变，我想往下走一点，观念如何改变，我在做项目初期的时候，通常会发现我们要做项目了，要给企业解决什么问题了，通常是做的时候人力资源经理说找到一家测评公司，来说一下企业面临的是什么样的问题。通常第一轮的时候会说这个问题很清楚，我们企业没有评价标准，选人的时候选不出来。也有企业在说在招聘内部高管的时候有很多问题，这些怎样解决。通常大家会通过一个点提出问题，我有机会可能在企业中会得到重视，如果没有机会，董事长对高层评价也会很重视，我们和更高层的人沟通项目目标的时候，往往会发现这个目标会变了。不再是单单变成评价一个人，绝不是对这个人如何来看，而是说如何站在人力资源规划的角度上给自己树立一套体系。所以我觉得转变观念如何把自己人力资源专业本位转化成经营本位，我觉得这个很重要。

我们最近也看了一些发布的报告，讲到说2015年对于人力资源很大的一个挑战，就是如何把人力资源真正成为战略合作伙伴，其实我觉得把人力资源提升为战略合作的地位说了很多年，刚才张教授也讲到了其实我们的地位并不高，这和老板也有关系，也和在座的各位有关系。就是我们如何成为战略合作伙伴，很重要一点就是我们可不可以具备更多的战略思维和经营意识，这种经营意识绝不仅仅是人力资源部做一件具体的事情，而是我们可以思考的角度，在用人的成本、用人的规划，以及整个企业如何基业常青，在这个过程中我们第一步做什么，第二步做什么，不仅仅是做完一步之后等着一个问题发生。这样的话对我们自己，对所有的人力资源都有很高的要求。说到这个的话，我会在想，今天这样一个主题是希望给在座的各位专业的思路解决企业的问题，但是今天时间比较短，我们没有办法跟大家分享太多专业方面的东西，那个部分还是需要大家将来更需要的培训练内功。我希望用一个小时的时间跟大家分享一下，当我们的企业遇到这样的问题，我们的企业有没有这样的问题，如果有这样的问题用怎样的视角去解决，希望能给大家一些启发的思路。

今天希望从企业遇到比较多的状况分析，其实我们会看到，现在从人力资源管理到人力资本的发展，以及到人才管理深入的开发，其实最重要的有几个方面的主题。比如说谁是人才，人才在哪里，在内部还是在外部，我应该培养一支什么样的队伍，如果把它找出来之后如何发展。其实这里面对于人力资源来说应该是一个蛮永恒的课题，刚才大家也在说，对于选人和培养人，大家觉得可能选人比较重要，或者是五五开，无论是选还是培养，对我们来讲非常关键一点，我们如何以目标为终点，到底企业需要怎样的人，从这个角度去出发再看我们怎么做，有时候我们会有顺势思维，如果确认会招聘，如果需要高层员工就找猎头，往往我们会忽略一点，我们要停下来想一想，现在对我来说最重要的事情是什么。我记得在北京开研讨会的时候，遇到了一个公司老的员工，他是做矿业集团的HR，当时的开场比较早，他一口气跟我讲了很多很多他企业面临的问题，这也是从一个传统企业想往科学化、制度化方面发展。他的企业面临很多问题，一个企业老化，没有中间的管理人员，只有董事长有相对的管理理念，其他的管理人员都是原来粗放型升上来的，在这个过程对于下属的激励都没有，新来的员工很快就走了，面临非常多的问题，然后非常焦虑。我们看的出来，其实所有人力资源工作的人员责任心都超级高，但是会发现我们忽略了一个问题，就是当前对于这个企业来讲，如果想要看他一年、三年、五年，最重要的是什么，需要解决哪些最关键的环节，也就是说我们如何能够站在一个经营者的立场去抓大放小来做人力资源的规划，这个对我们来说是最大的挑战。

    因为我们讲到测评，给大家讲几个数字，帮助大家来了解人才测评发展的一些历史。

（图示）首先测评的发展已经有100年的历史，测评起源于西方，测评研究出来的目标是为了识别一些特殊教育的儿童。会发现很多的儿童在智力等方面有差别，我们需要掌握一些工具来测评出来，当然每次运用都是战争，一战二战对测评的推动功不可没，在世界五百强的公司里对于各类测评的使用占的比例超过98%，500强的公司代表更科学、更先进的管理理念，他们对于一些工具化的应用也会越来越多。我们说经过一些调查会发现，在英国会对大中小企业进行调查，发现有67%的企业会应用各类的测评，不仅是500强公司。如果说200人以上的大型公司应用的比例超过75%。在国内的调查也做过，包括今天也给大家做了调查。我们会发现在国内有37%的企业曾经使用过或者正在使用各类人才测评的工具，效果怎么样？38%的企业会反馈测评会帮助他们提高招聘的有效率，48%的企业反馈可以帮助他们提高测评的有效率。这里面有很多因素，有很多新的方法推动企业的发展。

对于研发部来说我们一直非常关心大家在工作中面临的问题，我们也非常希望说可以用一些测评的手段帮助大家去改善管理，而且这种管理不仅仅是人力资源的管理，而是对于整个企业内部的人才管理都有一个很好的竖立。今天的主题针对管理人员多一些，我们也会开发一些专业的系统，如果大家感兴趣也可以向相关的部门咨询。我们会帮助企业在实际的人才选拔和培养中做很多的工作，我不知道你们会不会遇到这样的问题，我了解过很多的公司，在人力规划方面大家知道做的最好的往往是什么样的，在我们公司做人力规划的角色里做的最好的是怎样的？一般老板做的最好，因为他非常清楚他自己现在以及未来要到哪里去，所以你会发现在很多很多的公司，真正的人力规划可能会由人力资源牵头，但是真正人力规划的蓝图，最清楚的蓝图一定是在老板的头脑里。所以这个对我们有非常大的挑战，我们一定要把他脑中的蓝图一点一点计划出来，否则的话你将来遇到的问题会非常非常多。我们之前遇到的一家公司就出现这样的状况，你会发现说，老板可能对于未来开设多家分公司的战略只是提了提，OK我们只是在两年之内在全国设立十个左右的分公司，HR部的经理会说以后可能会有人力资源方面的规划，我想可能他们在人力资源方面的规划不够，大家想一想，如果这个公司是09年去做，可以在09年1月份的时候就可以制定一个招聘计划，然后招人，通常我们在年初的时候会做一个宏大的计划。或者这个公司在2011年在杭州开一个公司，可能在如果5月份开张的话，2010年年底就要招聘了，但是渠道是比较单一的。可能这家公司的发展并不是当初设想的一样，可能会超过十家分公司，这样出现问题的时候，人力资源经理也非常委屈，我现在储备的人员已经够了当初设计的，并没有预见公司发展的这么快。

我们有没有问一问，有别的可能吗，对这个规划做过弹性的预算吗，对于真正人力资源的规划各种可能性一定是公司的决策层更清楚，在这方面我们需要花更多时间沟通。我们和大家分享这个案例，其实也是一个公司自上而下做的项目，当初人力资源经理跟我们谈这个项目的时候，大家知道这个项目的目标并不是人力规划，这个项目的目标是给我们的中层做一次测评，帮助他们做职业规划，这样的话提升中层经理对自我的认识，如何找到自我的职业通道。听起来非常合理，我们也找老内部的中层做职业访谈，好像一切都是这样。然后在项目中间的时候和老总约了一次见面，我和他聊到，重点我们只是想了解中层，你对中层有怎样的期望，然后澄清一下就会发现，真正的问题不是让中层做职业规划，我们做的这家公司也是国内前一百名的国际化公司，他在国内和海外都有分公司。他真正焦虑的是现在行业出现的竞争者越来越多，虽然他在行业里能够排名前三，但是他不知道我现在的这帮人，现在这一百多个中高层管理人员可不可以支撑我的公司在未来的三年或者五年里仍然保持在前三的位置，这才是他真正的目标。就是他的目标不是说让现在的人自己规划一下、认识一下自己，这个目标只是顺带的目标，真正的目标是说这些人员他们的能力、他们的潜力，他们和我同行业的公司相比，他们的优势是什么，他们具备什么样的特点，如果说我想要在未来的竞争中发力的话如何储备人，我内部的人员够不够，他们的风格可不可以支撑我的发展。当时他们在国内还有几个基地，总部在北京，基地都是比较早的，在深圳也有一个，在上海也有。他希望说每个地方都有一个分厂，它的总部在北京，不知道分厂的管理是不是和总部一样，之间的文化传递是不是一致。

这里可以发现从一个经营者的角度和人力资源的角度做一个事情差别非常大，所以他做这个项目是为了接下来的人力资源，当然对现在的人有培训，更多的是了解现在人员的整个结果。我们当时给他的解决方案除了最初的中层人员的评估，他们的发展、培训，当然也有培训计划等等，其实更重要的一个阐述就是管理的诊断，这个诊断报告无法全部展现，非常长。更多的是说从测评的角度、从人才储备的角度来看现在的管理人员是具备什么样的特点，我们也会从自己的评价模型里，包括比如管理人员的个性、能力，他们目前管理的技能，还包括他的一些管理风格，他们个人的价值观等等。当然刚才张教授讲到的，更多公司会提倡领导力，一些发展中公司会对目前储备的管理技能也是非常看中的。我们会根据他的情况做一些方案，（图示）这是采用的一些软件的技术。

（图示）我们看一个片断，这里面的几条曲线可以看到，你会发现当我们测查管理素质的时候，整个企业会呈现非常明显的特点，测查整个企业管理人员的过程中哪几个特点是比较明显的？责任心、情绪稳定性、成功愿望。从测评的角度上可以发现，他的团队、他的管理人员具备这样的一致性，而且这几条不同颜色的线段也代表各个区域，首先看完这个区域会发现各个区域的模式是怎样的？基本一致，可能上下会有一些差别，个别区域内会有比较大的差别，但是整体来看整个趋势是基本一致的。所以说在整个集团化的管理中管理人员的素质还是相似的，他的整个团队还是非常渴望成功，然后是一支比较有责任心，情绪控制力度都不错。在这个行业里，是非常符合他们特点的。

（图示）大家看看它有哪些是相对比较低的？人际敏感。这是偏制造型的企业，倡导的是对事不对人。我们了解这样的团队里会发现它的管理模式和管理方式也会存在一些问题，这里面只是一个团队的表现。我们说可以通过管理素质、管理技能的诊断，可以发现企业的管理人员有怎样的特点，有怎样一致的特点，当然每个人还会有更个性化的特点。

（图示）我们可以看到，前面都是内部的报告，就是各个部门，可以是各个分公司团队的比较，我们可以看到因为它面临非常多的竞争，目前来说北森在各个行业内部比较尖的企业做的比较多，我们也会提供行业内标杆的数据供他参考。在同行业内我们会把这个比较不错的企业状况跟他们比，相比起来它的一些技能是比较不错的，尤其是计划方面的，但是中间领导力方面的技能是相对缺失的。这里面会发现，管理能力是竞争的重点，也是他未来重点关注的对象。

我们会发现在这样一个企业里面的一些问题，当然除了问题之外也发现很多优点。比较有意思的是，很多管理者就说我们的企业有什么问题，优点我不想听。前面会有对管理人员年龄、学历的分析，在企业里30-40岁的人比较集中，这样的年龄段是年富力强，责任心比较强，稳定性比较高的队伍，我觉得支撑他未来持续性的发展是比较不错的。另外一个，内部团队的人员还会分析很多标准差，就是在团队内部比较好和比较差的差距，这样也会导致公司内部沟通的过程中会出现的问题，以及授权、管理风格的问题。也就是说我们可以通过测评量化的方式帮助他找到自己企业里潜在的问题，我想这个可能是在过去传统的方法中难以获得的。因为在过去我们想说了解一下现在的管理人员怎么样，大家很难有一个可以在行业内衡量的视角存在，而我们现在也可以提供这样的机会。其实这个公司坦率来说比较好，可能会有一点短板，但是整体来说还是OK。我们曾经也做过让我们自己胆战心惊的结果，其实大家回去就可以做，先不用测评，先把你们的管理人员都找出来，把他们的年龄、性别、工作年限，把所有的基础信息做一个盘点。你就会发现，在很多公司，自己人力资源管理规划的梯队是很有问题的。大家觉得在梯队里面一般建议是纺锤形的，就是中间大，可以两边少一点，没有问题，但是中间一定要大。可在很多公司里面发现是“断桥形”，或者是“波浪形”的，这对于人力资源规划和未来的发展是有很大的问题，短期之内没有发现什么问题，可以往前跑，但是长期来说就有很大的问题。