这也是一个公司，其实是一个中型的公司，企业也是在快速发展过程中，必须要补充一些高管，量也不是很大，但是有一些比较关键的人物。其中有一个就是要从同行业里招聘一个销售总监，大家知道一个销售总监对很多公司来说是非常重的高管职位，后来发现一直招，人力资源总监的职位压力特别大，因为这个高管的招聘是老总直接抓的，过去是老总自己做销售总监，后来老总说要招更专业的人做，必须在同行业有相关的工作经验，当时给了很多条件，有相关行业的经验，至少做过经理以上的，包括学历啊，在各方面都非常好。在这样的行业过程中，这样精英的人首先比较难找，他们找了好几家猎头公司推荐，因为我们当时也帮他提供过工具，其实光高管的招聘他们组织过小组讨论，可能就不下六七轮，大家知道每一轮都有6、7人，前后面论50多人，有的是现任的总监，也有一些是潜力股，招聘非常长时间还没有合适的人。中间我们也一直讨论，是不是要求太高了，一直等不到合适的人，老板就有一点毛了。

前面这么多铺垫，之前的招聘并不是招不准，往往是职位空缺的压力，在这种压力之下没有办法对这个人作出很精准的评判。当时也是有这样的压力，猎头后来推荐了一个人，相当于相关行业目前在做高级经理人员的时候，所有的人都欣喜若狂，这个人是本科、研究生，在两家同行业的大公司工作过，每家公司都超过两年，带过多少团队，简历写的非常漂亮，带过的团队在同年度里得过多少第一、第二，写的非常详细。后来经过面试之后对这个人的基本印象、表达都非常好，然后在各个的环节里面，当时也会有一些小的问题暴露出来。比如说当时测评的结果显示他的社会参与性比较高，而且一些测评的结果和他展现的自己本人所述的经验也不是特别相符，虽然出现了这些苗头，但是大家对这个职位等的不耐烦了，不能容忍下去了，就让这个人来试了一下。等这个人入职之后大家想想中间缺了什么环节？背景调查，现在所有的高管都要做背景调查是吧，当时我们也做了，但是背景调查也是非常艰难的，主要是靠他直接提供，当时他给了一个非常好的借口，他说我现在在这家公司还没有辞职，不能去现有的公司里面调查，因为如果你去调查的话，这个还是有一点竞争的公司，所以就问了他过去的同事，就泛泛地过去了。进了公司之后发现他的各方面能力和公司的要求还有很大的偏差。

当时他的试用期非常长，有6个月，在4个月的时候就对他的工作能力不太满意，因为他已经辞职了，就和他以前的老总聊了一下，就发现他当初提供的很多信息有非常多的水分，包括他的工作年限。现在回头来看是非常低级的错误，但我们面临那个压力的时候会出现很多的问题，我想在招聘的时候真正的技巧、方法我相信大家都会掌握一些，工具也会采用一些。真正面临决策的问题，对我们来说还是如何一些细节和掌握压力，我想这可能是更重要的。所以后来对这个流程也做了一些梳理，包括诚信的测验，当然背景调查也更加严格一些，对面试之后和测评结果的应证和经验的应证更多一些。

再看下面一个问题，就是如何来培养继任和“潜才”。我相信这是很多成长型企业非常关注的，刚才讲到外部招聘风险非常大，内部招聘可能看着他一点一点长起来，更有信心一些。

北京一家公司，他管理人员的提升是给专业的人员培训，提供一些专业通道，当然一些人是专业通道，一些是管理通道，有促进他们未来对职业规划的认识，当时我们会从内部核心人员里进行一些访谈，包括去给他做一些测评。在这个测评里可能和其他的测评有一点不一样，更多的是针对他职业价值观的澄清，比如他是非常看中技术上面的成长，还是看中管理上的时限，或者是创新，这样对企业也有帮助，我们会帮助他梳理自己的职业规划，了解他未来管理的潜力，从个性上的角度去了解。从内部选拔管理人员有一个非常大的好处，就是你的操作可以很持续的，而且当你储备了人员之后你还会有非常长的观察期，在这样的过程中你用人的失败率也会低一些。这里面会设定一些评价的标准，会有人员排序的结果，把我们认为有潜力的人员选拔出来。但是我们认为，从内部选拔人员，也是先开始评价、选拔，一定要公正、公平，让内部的人看到，只要我想去做这样的事情一定是有渠道、方法做的。后备人才梯队开发里，最近也是给一个杂志写一篇文章，关于继任计划和潜才库的建设。像百度之前的财务总监不幸出事了，像这种非常关键的CEO一定要有继任，不管是离职也好还是其他方面都要做好接班人的准备。在继任计划里一般来说是针对关键的职位，一般有1-2个侯选人，周期也是根据现有的任职周期而定。我特别想说的是，到目前为止在国内的企业还没有一个好的继任计划，大家想想为什么？这个和中国的文化有特别大的关系，大家想想在中国的皇帝里立皇太子都是一件非常关键的事情，立完皇太子，皇太子就希望皇上早点退位，所以你培养了继任，如果不对自己的任职周期做一个计划的话，恐怕继任也待不下去，这个和公司的管理周期和规划都要有好的呈现。

我们不妨从中地层的人员做起来，真正潜才库的建设一般来说是比较持续的，基本上通常每一年一次，有的企业半年一次，有的企业两年一次，我觉得这个频次基本上一年一次就合适了，一般来说是广泛的，不一定是针对某个具体的职位，但是可以针对某个具体的层级。大家可以纳入这个潜才库的建设，可以让他们在工作中有更多的锻炼，这样就不会在需要提拔的时候提拔一个完全没有经验的人，有了更多的选拔可能性。

最后一个问题，我们说培养需求到底从哪儿入手，当然这个可能属整个领导力评估以及发展的部分。我们会发现现在很多企业里面临一些具体的问题，这是最近做过的一个项目。

（图示）你会发现很多企业培训的课程非常多，很多企业有企业大学，有类似于管理学院之类的名称。目前来说更多参与培训的依据是基于组织的目标，大家知道设定培训的话有组织目标，有个人目标。这里面作为领导力发展来说，一个是领导力测评，一个是360度评估，都是非常好设定培训方案的工具。

最终重点想和大家分享的，（图示）在这个图里看到，当你的职位要求有十项素质的时候，你的职位培训要把十项素质都要设定，比如现有员工已经具备的能力，和急需呈现的能力的重要性做一个划分。这里面横坐标是重要性，纵坐标是提升发展空间。对你培训来说最重要的是什么？哪一个颜色的格子最重要？绿色的，重要性最高提升空间最大，需要你最关注。所以你发现要花非常多的精力在这上面关注，而不是面面俱到，而对个人来说，这不仅是用到企业，HR规划培训课程，可以先做一个管理层的盘点，也可以用在个人的发展，当我需要非常重要性的，需要快速提升的，可以采用哪些方法。

我们回到主题，刚才我们是一个一个的问题，比如培训没有针对性，招聘高管有风险，从内部如何提拔管理人员，如何做人力资源的规划。我们说对整个人力资源战略来说，去构建一个人才测评的体系，可以贯穿在整个人力资源工作中，成为我们工作的一个客观化依据，大家可以利用这个依据再从战略的指导下好好规划我们的工作。我们说人才测评体系有几个要素，包括评价者、评价标准、评价方式和实施。

我们说评价标准是最基础的元素，后面也会有其他的同事分享。包括胜任力模型，岗位说明书，可能一些企业没有，但是可以有招聘说明叔，战略地图，熟悉岗位要求的管理者，这些全部可以成为你的资源和素材，包括你的工作日志等等。包括一些不同之类的管理人员也有一些测评要素，在上面的表现是不一样的。比如人力资源的人员可能在不同项上会有自己的特点。

除了前面讲到评价的标准，对我们企业来说比较有难度的是如何测定评价的方式和如何实施，这里面也有能力的测验、性格的测验，表现现在用的非常广泛的胜任力的测验，可以针对你所做的数据库的模型，还有一些结构化面试，还有一些评价中心等等相关的方法。一些评价方法是我们好操作的，比如说无领导小组讨论，还有一些公文筐这样的方法不是很容易操作，设计起来难度比较大，这样往往是有专业的测评公司操作，还有360度测评，这个也是目前在领导力测评当中用的比较多的工具。

这里面最经济的方式有哪些？结构化面试、性格测试、无领导小组讨论、角色扮演，我说的经济不是便宜，更多的是在这里面我们投入的精力和回报最高的，测评效率是相对比较高的，这个是它的一个优势。另外小组讨论在评价中心里面也算是效率比较高的，大家看看应用频率最高的呢？面试，其实角色扮演也不少，所以大家将来可以多尝试一下这样的方法。还有最适合管理人员的评价方式呢？高层管理人员比较适合什么？比如一些公文筐，技能测试/专业考试，360度测评，这些没有截然的差别。比较适合用在领导力发展的一些工具呢？用在发展性测评方面的，前面一些是偏评价的，性格测试，还有360度测评，这两个都用在发展类的或者职业规划方面是不错的。

我们说人才测评体系这种构建，刚刚讲到了四要素，时间有限大家简单看一下就可以了。首先第一步要做胜任力素质的提取，我们会去设计这样一个管理测评体系，（图示）这个测评体系一般来说是矩阵式的，这是一个例子，你可以列出来管理的素质模型，右边是所有评价矩阵，通常来说要求同样素质项可以在多个程序里呈现，最终去评价结果。我们曾经给很多公司做过这样的项目，真正在企业内部实施是有变数的，这个评价中心很严格，真正在企业里面做的时候可以分不同的人次进行打分，也是比较难以操作的。

    岗位核心素质的测评有很多呈现的方式，影响力可以通过测评了解，你可以了解到很多测评的结果。

除了测评还会有一些小组讨论、结果化面试、无领导小组讨论，可以把多个结果进行整合和印证。

在内部实施的话我们需要对评价者做培训，对HR无来说扮演的是内部专家的角色，比其他人在专业性上更高，我们需要掌握测评的实施、报告的解读，对内部包括TTT培训等等，这些对我们都很重要。还有一些一线的经历，在很多企业会发现，HR很多精力都花在和企业的沟通中，你们管理的不仅仅是员工，你们也在管理人员，也在培训他们，让他们成为专业的人员，这样会比较有利于接受你们更多的理念。这个理念比较容易被我们忽略，就是评价者，我们企业以后做任何变革中，当你推进很多事情中，首先让他了解什么是专业，什么是正确，他们才会在工作过程中运用更好。

我们讲了半天人才测评以及它的应用，但并没有完美无缺这样的工具和方法，我们会有很多先决的条件，比如说大家一定要选择适合你自己的，适合你自己企业的测评工具，在过程中要很严谨，非常规范的实施。最最重要在最后应用的时候一定要有很好的解读，正确的应用才会发挥它的价值，这三个环节如何哪个环节有问题的话，可能最终的结果都不是太好。所以为什么刚才说只有40%的人认为有效，可能在内部环节中出现了问题。任何一种性格类型的人都是可以做好管理人员的，在这里面采用恰当的测评方式，专业的解读报告对最终做这个事情是有很大帮助的。

讲了这么久，可能大家也会有一点感受，可能我现在的企业HR的工作也在有序推进中，一些企业也在采用，一些企业没有采用测评，究竟测评会给我们带来怎样的好处，最后用这样一个图跟大家看看。

    （图示）其实我们真正在人员评价和发展的过程中，所有的人都会落在这样的矩阵图里，横坐标是实际的表现，纵坐标是对它的预测。人力资源做的很多预测评价工作不都是预测它发展好嘛，这里面也会有不同的失败啊，我们当然希望它实际很好，预测很好，不能实际不好预测它也不好，这个是很容易做到的，但是往往这种危害性更高的是剩下的两个，其实更重要的是在错误的判断，比如实际不太好我们预测它好，这个给我们的危害最大，比如实际它不好，最终我们预测它不好，可能是我们错用了一个人，或者在企业里应该去培养而没有发现的重点，这样我们企业丧失的机会也非常多了。