从今后值得我们关注的领导力是两个方面，一个是责任领导力，第二个是从政治视角来看的领导力。（图示）曾国藩也是中国文化运用比较好的成功人士，这些就不多说了。

    潜规则方面的资料很多，我可以推荐大家可以看几本书。

   （图示）孙怌扬，任吏部尚书，创建“掣签法”。

   公司的愿景，怎样实现这些愿景，就靠认同这些愿景的领导人才，他们的领导力怎样呢，这就要通过我们的测评，还有后期的不断培训和训练，然后提高下面员工的敬业度和文化，最后提高组织的执行力和效益。

员工的敬业度，在一本书里问了两个问题，我觉得也可以给大家分享，世界上的顶级经理们是怎样指导、留住有才干的人才呢，他得到了一个测量工具和管理标准，在华为他们对中层干部考核当中这个测评也是一个指标，敬业度的研究也很多，有很多咨询公司。

    （图示）盖洛普Q12，测量员工敬业度的12个问题，限于时间关系，就不一个一个说了。我讲完之后，我的课件会给北森的同事，之后你们向他们要就可以了。

因此无论是从研究机构、调研机构来讲，都证明了一个问题，是员工的士气对企业绩效的影响比较大的，这里达到28%，而员工的士气70%又是由领导力决定的。刚刚颁布美国DDI公司，在08-09全球领导力展望调查报告中，有75%高层管理人员认为培养或善用领导人才是第一要务。最后这个公司对来自76个国家的1494名人力资源专业人士和12208名领导者进行专业调查后，就目前全球领导力作出较为权威的展望。

第三块，中国企业实际领导力发展状况，这是美国智睿的调查报告，我发现，一、对于中国企业领导者来说，最重要的是掌握如何激励他人，建立信任，留住关键人才以及建立高绩效团队的技能。第二个发现，几乎四分之一的中国企业领导人缺乏这些影响他们成功的关键因素。第三个发现，中国的领导力表现可以被分为四个主题，结果导向、关系管理导向、指导和发展员工导向，以及业绩管理导向。这是最主要的四大主题。还有一个就是发现超过一半以上中国企业领导人的晋升和提拔是没有充分准备的，也就是我们对领导人才的培养计划做的还是比较欠缺。第五个发现就是大多数领导者和人力资源工作者同意，中国企业领导者有机会获得发展和提升，现在还是有条件和机会，但是这方面我们做的还不够。第六个发现，超过一半以上的人力资源工作者感觉到目前正在实施的领导力发展质量是欠缺的。第七个发现，38%的领导者不同意目前组织中关于好领导的标准。第八个发现，大约有3/10的新员工并不是正确的雇佣决定，几乎一半以上的中国企业领导者缺乏面试的技巧。我们所有的老总并不是各个都是伯乐，所有HR的经理们都不可能全部是伯乐，这就需要好的人才测评工具。我们每个经理包括老总董事他的选拔都不一样，这里面风险就很大。之前一个企业里选总经理，是外面引进来的，结果这三年对企业的影响就很大，他通过这个企业做一个实验品培养自己需要的人，最后一走就把员工都带走了，对董事长的打击太大了，他说怎么人会是这样。因此我们觉得选人真的是很重要。这是05年的调查结果。无论从怎样提高人力资源管理，再一个企业者的地位，还有公司发展需要来说这一块必须要加强，因此北森用这个工具关注这个理念的做法我觉得是非常好的，这些资料可以从他们的网站看到，这里就不多说了。

    （图示）培养计划实施不力。

            继任规划不完善。

            跨国领导者被忽视。

            人力资源专业人士与高官来自不同的星球。

这里面看到了针对中国的企业，我们做的还是比较欠缺的，更需要我们在座的各位共同的努力，怎样把企业有序经营的人才通过你们的培养快速的成长，来适应竞争的需要。

    这是我讲的现状的问题。

最后一个问题，领导力发展的主要途径与方法。作为领导力发展的途径与方法，当我们看到这些问题现状，确实需要我们努力去做，我们讲没有一个放之四海而皆准的标准，没有哪个药房是医治百病的。这里要问到一个问题，领导者是天生的还是塑造出来的？

    嘉宾：一半一半。

张小林：四六、三七等等。

原亚细亚集团的执行董事，后来自己创建了一个学校，他就办了企业新掌门人缔造营，学费是两年80万，一个学期20万，一个学期相当于我们培养一个ENBA的学院，他就做了这样一个事情。还有浙江的方太，茅理翔公司给儿子之后就退下来，就办了一个管理学院，是培养中国民族企业的一帮人，我觉得他也是做了比较好的事情。这里面怎么样培养，到底是天生还是后天塑造的，我的观点跟大家一样，是两者的结合，怎样的结合，首先要看你的质地，中国有句古话“朽木不可雕”，因此通过我们的测评了解看看，他是不是有这样的质地，有，那我们后天进行开发，把他开发出来。因此从这个意义来讲，我们每个人都有领导能力，在于他的领导力程度不一样，程度不一样那开发到怎样的程度呢？看他的先天质地，这很重要，这要看我们进一步测评和了解。这是我讲的一个问题。

第二个问题，选对人重要还是培养人重要？我的观点是选对人比培养人更重要，但是光选对人不行，怎样的人力资本进行提升？选对人就是要加强培养，这样才不断提升人力资源。如果这个员工到了你的单位之后，人力资本只有消耗没有增值，他一定要走。

到底培养哪些呢？两个方面，一、提升的一部分，一个人的性格、气质是有遗传，遗传学发现一个人的遗传跟下一代大概是70%，就是你70%是来自于你的父母，但是科学家发现70%的当中，30%影响了他的生活与工作，还有70%是后天对他的影响，因此后天的影响就需要我们去了解，怎样把他安排到适合的工作上去，因此我就发现“世上没有没用的，只有放错位置的”，这就需要我们HR的同仁们怎样去努力，发掘这样的人才。

    （图示）这些由于时间关系就不讲了，你的性格、气质适合哪些职业更有利，这是研究的成果。

（图示）这是一个方面，就是我们了解的天生的一块，你天生遗传的一块可以作为我的优势，跟你岗位工作结合起来就是如虎添翼，还有后天这一块就是你的胜任能力，领导力的素质模型。

    因此我们要发现胜任力有哪些，不同的企业发现的结果不一样。

从这些角度讲，我们HR的人员这一块的能力还是要加强，现在我可以推荐给大家访谈内容编码的软件，这个软件现在正在试用，因为中文的文字意义太多，中国女孩子说“我恨你”，她真的是恨你吗，可能是她爱你，但是编码翻译出来就是“我恨你”。

（图示）这个模型怎样看中层干部是否具备了这些素质，就要看我们的测评，通过测评结果看，一个是标准线还有现在的状况，现在的状况和标准线是有差距，找到了差距就知道了对策。

（图示）这是团队，这是个人，团队的整体水平和每个人的水平，问题就找出来了，下一步我们就用开发和发展的工具进行培训。发掘开发的工具就有很多，前面是测评工具，测评工具有北森的专家解决这个问题。下面就做一些项目培训，就是户外培训，第一个是教练式的，第二是导师式的，不能让大学生进来，是驴子是马自己遛遛，说不定自己遛遛就遛走了。再还有一个是人岗，和挂职锻炼，还有行为解释的模型等等，这些工具做HR专业的都知道，关键是怎样设计里面的内容，针对刚才通过测评确切的数字有针对性的训练。现在发现体验式的训练比脱产式的训练更好，这样领导要下决心怎样让他多做一些体验式的训练。

    这里鉴于时间关系，就匆匆忙忙给大家讲了这些内容。

最后我用一个资料作为我的结尾，美国通用公司CEO杰克来到我国讲课，一些企业管理人员听完课后感到十分失落，便问：您讲的哪些内容，我们也差不多知道，可为什么我们之间的差距会那么大呢，杰克听后回答说，那是因为你们仅仅是知道，而我却做到了，这就是我们的差别。

希望我们的老总能够把这些理念能够落足，踏踏实实的做，正如马云所说的“我们三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更有效”。