各位从事人力资源管理工作同仁们，大家下午好！虽然刚才在下面坐着，我已经感觉到刚才大家提的很多问题，由我来回答会更合适，因为有些问题王老师也做了很精彩的回答，如果没有解决大家的问题，我们会放在最后的时候跟大家互动。之前朝晖是全国唯一一家自己拥有研发研究院的人才测评公司，实际上每家企业都有自己核心竞争力，对于北森来讲，测评工具研究和测评工具不断更新都是我们核心竞争力，但是在比较早的时候，公司刚刚成立的时候，所有研究院里面的同事也曾经渡过一段孤芳自赏的日子，大家也是来做很多著名高校的心理学硕士、博士，大家在一起也闭门造车了一段时间，后来我们也会慢慢发现，在我们远离客户这段时间，我们走的方向可能越来越偏，所以在最近几年我们逐渐打开大门，走进我们的客户，了解我们的客户需求是什么，我们能够提供的测评工具只是人力资源管理里面非常小的一个工具，也许是帮助大家完成工作一件工具而已，怎么样解决客户的问题，也是我们这几年花更多时间来着重研究，最近几年除了我们自己研究院有专门做研发人员，我们也成立应用部门来帮助客户更好解决问题，同样我们还成立了咨询公司，希望能够将我们的人事测评，人事决策服务带给客户的价值达到最大化。所以今天也希望借这个机会从我们来为客户服务的角度，跟大家一起分享一下，对于客户常见的一些问题，我们是如何来解决的，可能更多从我们角度来讲，如何利用测评解决方案的角度来解决，今天也有一些同仁来自于咨询公司，即使对于同样的问题，从不同角度大家看法不一样，也非常欢迎大家来探讨。

我们题目是测评中心的构建，很多同仁对测评中心部分非常感兴趣，我相信很多企业已经在实践过程中了的。我们希望抛开假大空的概念，先把内容讲一讲，测评中心有什么样的东西，想要解决什么样的问题，为什么要构建这样的测评中心。所有做人力资源管理的人，做咨询人员，最关注的东西就是人，心理学最关注也是人，教育学最关注也是人。

在1998年的时候，麦肯锡公司有5位高级研究员联合发表一篇文章《人才战争》，在1998年的时候，在11年之前，他们中间提出了很重要的三个词：天才的员工、卓越的领袖和高绩效的员工，他们经过很多年调查和分析，得到这样的结论，他们说天才的员工将来会带给企业的贡献率是不可限量的估计，卓越的领袖尤其是一人多能的领袖将来也会在企业里面起到非常核心的作用，最后一个在人口逐渐减少的社会发展一个趋势下，高绩效的员工会越来越难招聘到，越来越难吸引到企业里面来，所以最后他们得到的结论，未来的十年二十年甚至更长的时间，所有的企业将面临最大的问题就是人才的争夺战。过了十年时间，到现在再来看看当时的结论，也会发现从国内人力资源管理发展来讲，这十年的时间我们从人事工作走到了人力资源管理，对人的概念，从人力资源慢慢走向了人力资本，在这个过程当中也经历了非常大的改变，这也是为什么像人才测评这样一些从西方引进到国内的技术、理念和想法，越来越被大家所接受。

管理学界有一个想法，每十年会有一个管理理念会被大家广泛接受，并且应用到实际操作当中，胜任力模型就是其中之一。在这样人才争夺战当中，我们作为测评解决方案提供商，测评到底在中间能做什么，我们会一起来看看。

虽然叫人才测评，最内核的部分是心理测验，刚才这边有一位同仁也分享，他觉得不只是一个管理者，一个领导者，对于一个员工自己各种各样行为特点也是分层次，有一些是可见的，冰山上面的部分毫无疑问，量化了标准比较简单，考评的方式也相对简单，大家比较容易掌握这些人外在的东西。大家更关注内在人的特点怎么样评价，这个部分就是心理测验，人才测评最核心的部分，我们通过心理测验能测到什么呢？是这个人心理的特征，每个人外在的行为其实都跟他的心理特征有非常大的关系，但是外在的行为又是一个很综合，很复杂的特点。刚才王老师举的例子，李明博总统，他工作上面积极性、主动性非常高，会给自己设定比老板对自己要求更高的目标，他有这样的行为有可能什么样的心理特征形成呢？有可能是主动性很强，有可能个人成功愿望非常强，还有其它冬季层面，甚至是价值观层面驱动的作用。我们怎么能够分辨出这些人的行为到底受制于哪些特征的影响？这个就是心理测验，人才测评带给我们的价值，一会我们也会讲一下，企业可能有了胜任力素质模型，或者考虑构建素质模型的时候，怎么样提炼出这样一些直接指向管理者，甚至指向一般员工，会有高绩效表现的特征。

心理测验、人才测评是来源于西方国家，我们总结几个很有趣的数字，100，从心理测验起源，有标志性的起源到现在，差不多经历了100年，最开始的时候，心理测验是用于儿童的智力鉴别，最开始对于人的探索也是一个慢慢发展的过程。现在都觉得人岗匹配这样的概念太匹配了，可能很多企业都觉得这是理所应当的事情，但是很多年前这样的概念还不被大家接受，各个企业都希望找到我能在力所能及范围里面，找到最好的人，我一定要最好的人，但是并没有关注说这些人是不是适合我们。一个人是否聪明是为什么？这个人是不是头大的人够聪明，头小的人就不聪明，现在也是在我们看起来非常好笑的一件事情，但是经历了很长一个发展的过程。心理测验从教育领域应用慢慢转向企业，在国内应用也是最近十年二十年才有蓬勃发展的趋势。

500，经常我们会提到一个数字500，一般是用来说世界500强企业，国内500强企业，最近刚刚发布国内500强新的榜单，不知道在座这些同仁有没有你们的企业也在榜上的。心理测验作为对于人的评价中，相对更科学，更量化的，更客观的评价工具，广泛为500强企业所接受，大家应用的领域不一样，大多数是应用招聘的领域，也有很多应用在员工发展里面。每一项对人评价的方式，心理测验算一种，刚才王老师介绍评价中心是一个大类里面还有很多不同的项目，还有面试，资质考察都可能是不同的评价手段。每一种评价手段都没有办法拍着胸脯说我是百分之百准确的，每种都有自己的特点、优势和问题，这也是为什么很多企业说，我们为什么要构建测评中心，我们要构建领导力发展中心，加速中心，员工培训中心，我们的核心特点是什么？我们会用多种的评价手段结合在一起来对一个人，对一个领导者，一个员工进行考察。

第三个67%，去年年底的时候，英国的特许人士协会CIPD做了一个调查，对于作为英国的企业做了抽样调查，调查表明67%的英国企业都在各种程度上应用人才测评，应用于不同的领域，也给他们的工作带来了非常大的促进作用，所以实际上像人才测评，刚才有人问到，现在国内公司也挺多的，国内的这些人才测评公司数量和国外的比起来还是差距非常大的。这个人才测评的方式其实在国外企业会更加的被广泛接受和认可。

37%，有一项调查显示，37%国内受调查的HR，他们或多或少曾经试用过，接触过或者正在应用人才测评工具，这中间可能持续应用的人才会比37%更少一些。

48%也是一项国内调查，所有参加调查正在应用人才测评工具的企业，有48%的人报告说，我们认为人才测评工具的应用，对于我们招聘工作会有显著的帮助。也是国内人才测评发展的特点。

大部分企业在构建评价体系，构建企业测评中心的时候，他们更关注的对象是管理者，管理者也是企业里面人才里面最核心的群体，实际上我比较认同一个概念，没有不好的员工，只有放错不好位置的员工，同样没有不好管理者，只是评价我们这个管理者是否让他干了最适合他的工作。在评价领导力角度来说，我们通过测评的方式，会将常常对管理人进行的评价分成5个部分。有外部招聘，对于内部管理者评估，对于内部管理者的储备，一会也在这个地方讨论，内部的储备干部，计划怎么样做。对于人员培养和发展，整个层是什么样的状况，我们从哪些角度可以了解。

现在一起来看看，我们常常接触到企业带着什么样的问题找到我们。一个比较典型的问题，人力规划，如何帮企业迎接新挑战？刚才王老师分享联想的案例，我们在过去工作中和联想有各种各样的关系，也有一些合作，这个项目也是给联想集团制造厂做的，差不多是在07年的时候，联想刚刚完成收购IBM笔记本，大家现在用的笔记本永远不会打上IBM的标志，这个时候联想开始考虑如何在我的发展过程中，有一些什么样的转型，我的触角还会伸到其它领域。联想也算是一个经过十年艰苦创业所形成的企业，他们的管理者认为，在这样的IT制造行业，我们现在没有对手了，我们毫无疑问拍着胸脯说我们就是最好，最牛的，作为龙头老大也会有自己的担忧，我们如何向前发展。现在这些人员，看起来还是不错的，很多都是公司的元老，支持目前企业的发展没有任何问题。但是我希望将来有更大的发展，希望和其它领域最好的企业相比，我们还有哪些方面是可以再来做的，再来补足的。所以这个时候，我们和联想一起探讨，用什么样的方式能解答他的问题，用什么样的方式帮他梳理目前管理者的状态和特点，能够给出未来一些什么样的。

  很多时候员工说我做的很不错，但是领导还是对我很不满意，很多时候企业管理者从发展角度来看，是从长远来看的，所以对于联想制造几个厂我们所提供的解决方案，通过测评全面来对所有的管理人员进行评价，实施是管理层的诊断。其实对于人的评价可以分成很多的层面，或者从很多角度对人进行评价，尤其是管理者，即使是一个很成功管理者，可能也是其中一些特点对高绩效产生更有效的影响，另外一些特点可能是相对辅助性的。究竟有哪些特点是最为重要的？在我们测评的方面，我们也是研究了很多国内外一些领导力的模型，所以我们会把评价的方面划分成为七个测验，所以如果大家应用过测评的工具，或者了解过的话，对于管理人员我们常常评价的是从5个不同方面来评价，可能外部招聘管理者的时候，关注点是什么，内部评估管理者你的关注点是什么，做储备干部关注点更多是潜力，而不是说现任领导能力是什么样的。我们从7个方面来评价管理者，其中最重要是三个方面，性格、动机等，这几个方面是很难改善的，可能通过很长时间才有一些改善，性格是什么样，动机是什么样，动一个人是否可以表现出有效管理行为会有重要的影响。

如果我们来选拔一个管理者，通常希望这个人目前掌握了一定管理知识和技能，希望他到这个岗位上以后很快就能胜任，所以是不是有管理的支持和技能，也是我们来考察的。对于优秀人才的希望，并不是只希望适合于这个位置，希望有更长远的发展，所以这个人发展潜力是怎么样的，学习能力是怎么样，也是我们关注的。全社会都在建立创新性的社会，学习型的社会，所以同样对于企业来讲，一个企业可持续发展是怎么样的，跟管理人员学习能力和创新意识有非常强的关联，刚才王老师在讲，我一直在下面对照，领导力模型各个方面，是不是我们目前的测评都能够满足的，非常幸运基本都满足了，所以大家对这个方面感兴趣，我们也可以私下交流，这是最重要几个方面。目前掌握管理技能怎么样，性格、动机和特点怎么样，管理风格，这个人职业价值观，包括对于企业的忠诚度，对于企业的诚信观念，其实都是者，甚至有的时候我们会认为每个员工都需要考察的方面。

给联想做管理层诊断的时候，我们并没有再去来发现一下，你的中层管理人员需要什么样的素质，他们会认为我们不认为目前我们有问题，只是想看更长远发展的空间，所以我们给他们进行的管理层诊断是一个很大而全。从我们认为所有管理人员应该具备的特点来进行更全面的分析和了解。

评价的模型，这个也是我们所说的7个测验形成管理人员评价，从哪些角度来评价，评价的角度就决定了里面包括什么样的内容。除了刚刚说的基本能力是学习能力，态度动机，评价一个人基本工作状态，是否认真和负责，有没有成功的愿望，态度动机、行为风格，人际合作，计划组织和领导控制都是大家非常熟悉管理者工作四大元素。如果一个管理者在各个方面都非常适合从事管理工作，具有非常高准备度的时候，我们会认为他能够适合很多管理的岗位，当然每个管理岗位对人的要求其实是不一样的，如果需要结合具体的管理岗位来进行评估，这个时候可能胜任力素质模型在中间起到的作用就更大了。