评价的标准和企业共同制定，通常来讲是范围的标准，而我们对于一个择优、选拔的标准会是线性的标准，要求这个人达到什么样的标准，对于“潜才”库更多是范围和底线，只要通过了就可以有获得个人发展和培养的机会。

根据很重要的方面，对这些人员进行评价和排序，在某些方面达到一个底线标准的人员，就可以进入“潜才”库里面，获得更多的关注。

对于企业来说，完成这样的评价只是万里长征第一步，后面企业管理者，中层、高层和外部专家会共同组成职业规划小组，陪伴已经进入“潜才”库员工，来规划公司内部发展途径和路径，经常企业听到职业规划这个词，非常担心，是不是要把我的人员都规划到其它家里面，什么样的人适合给企业做员工职业规划，很重要的是这个企业有足够的发展空间，能够提供给大家，能够让员工看到自己可持续发展的可能性。所以这个也是我们在企业里面应用测评做职业规划，应用测评来评价这个员工是否能进入“潜才”库，是否具有发展潜力很重要的基础，这个基础不是我们能够提供的，一定是企业需要做非常多的工作，才能够达到这样的效果。

最后我们看一个非常简单和合理的需求，每个企业都非常关注员工发展和培训，从哪个角度来分析什么因的员工应该获得什么样的培训，每年有限培训经费应该投入什么样的方面，交给提供什么样课程的公司，这个也是负责培训模块HR经常会问到我们的问题。大部分的企业可能提供培训需求分析有几种方式，一个是尊重大家的兴趣，我们列出一些管理者比较重要的课程计划，大家自己根据自己的兴趣报名，可以报名的人员有一个限制。另外有一些是由领导来推荐，我认为你要参加这样的课程。还有这样培训效果会很好吗？可能也未必，大家也参加很多培训，也在组织培训，我们有一个客户很典型的状况，他是金融类的企业，每年花很多的钱放在员工培训上，尤其是管理者培训，也跟一个当地很著名的高校联合做MBA办学的班，也有很多出国去培训的机会，国内的各种各样的领导力培训课程就不用说了，非常多，培训系统相对来说也是比较全的，也分成各种不同一级课程，二级课程，技能类、诉求类等等。

他们发现每年花这么多钱，好也没有看到什么样的效果，一个是从参加培训的人获得的反馈，好像并不是特别积极的反馈，有的时候大家对培训很抵触，挺没用，占用很多时间，组织培训HR的人也很不舒服。参加培训的上下班，发现即使这么多培训，品类繁多，但是在实际效果方面没有很明显的变化。所以到底培训的问题出在哪里？我们跟他们接触了以后，从测评角度希望能够提供给他们一些新的思路，实际上什么样的人员要培训？肯定这个方面不行的人员，这个方面相对是一个短板需要培训的人员才应该参加培训，我们怎么样做这个区分。可能大多数我们给人进行打分，或者进行归类并不是特别的准确，培训的课程也会在组织的时候因为各种各样的问题，可能会设计人员比较多。怎么办？我们解决方案同样先分析岗位胜任力，不管采用什么评价手段，最主要的是我们要评价什么，这个是万里长征做评价第一步，之后要看岗位的胜任力重要性有多少，从事同一类的工作，哪些素质是你最需要的，刚才王老师呈现的权重6—1跨家，哪些方面是最重要的，可能1的部分是公关和发展下属，对于这样的人员来说，公关和发展下属是最后才需要参加培训的。评价完岗位需求，再评价个人，这个人员在我们这些重要方面达到什么水平，可能有个很重要的方面水平很高了，也不用让他一定参加培训，这个时候个人兴趣就主导了。完成培训需求分析是一个图，对于一类的岗位哪些素质是最重要的，我们会根据访谈，资料分析，然后有的企业有素质模型，我们帮他做权重的划分，从高到低，会通过测评结果获得的内容是干什么用的，是在纵轴上，帮管理人员来定位，既可以对于一群管理人员进行整体的培训分析，也可以对个人进行培训需求分析，针对培训工作更多是做整体培训课程很好对接，我们就会看到把我们所有测评到，或者我们岗位需要的素质放在这样四方格图上，大家认为哪些部分是最需要马上培训的？

绿色的部分，测评的结果都是分数呈现的，得分越低说明提升空间越高，得分越高，都认为他在这个方面特征比较明显，这个方面水平还是不错的。所以在这样的状况下，我们就会看到到底哪些素质的重要性是最高的，哪些人员特点是什么样的，结合在一起，很快就形成了我们的培训，按照什么样的路线来进行，按照什么样的方式来推动是最好的，就会有这样比较清晰的思路在里面。其实在解决很多企业问题的时候，并不是一种评价方式就可以一朝先，测评有自己一些特点，比如说是客观性的，是一个标准化的测验，是客观的，每个人做的都是题，评价你的是什么？是你做的结果和记分的标准，不会受到人为主观的干扰。

测评在面试过程当中，我们能够获得的信息量，信息量集中性相对有限，但是通过一个半小时的测评，通常我们获得一个人员10项—15项素质特点，能够在相对短时间内提供给我们更多的信息，这些都是测评一些优点。所谓的测评体系至少要有两种以上的评价方式，除了测评以外还会有其它的，比如说评价中心，面试，或者是其它一些方式，都有可能作为我们测评中心中间一个很重要的部分。

针对一个测评中心，到底需要做什么样的工作，最基本的工作，很多人会问是否需要开辟单独的战场，做基本的建设，装一个摄象头，这些是根据评价手段不一样做的基础性的建设，真正测评中心不能说是一个虚的，是一个更以元素为核心的体系，比如说我们看到很重要的，评价标准是什么，胜任力素质模型是什么东西，其实就是告诉企业对人员的要求是什么，这个就是评价标准。

评价手段，针对什么样的人员适合什么样的评价手段。评价者，考官是什么人，并不是使用标准化测评工具以后，就完全是甩手掌柜，什么都不用搞了，对于测评工具的应用，也需要应用的人具备一定专业性。最后测评结果是否可以正确的理解，能够应用，能够把多项评价手段获得的结果进行综合，也是我们需要关注一个方面。

评价标准大家可以会着PPT看一下，你们的企业能够在制定评价标准提供给你什么资源，素质模型、岗位说明书，招聘说明书、战略地图，熟悉岗位要求的管理者，目标岗位的绩优员工，企业文化和价值观。这些都可以提供给我们关于对人员进行哪些评价的一些信息。

实施什么样的手段，标准化测验是一个方面，适合不同的人，测不同特点，不同方面的测验，大家未来有机会好好考量一下。另外还要配合一些方式，用面试还是小组讨论，角色扮演，公文筐，甚至一些专业资质的考核，哪些方面结合在一起才是最经济，最有效考察这个人员我们所有想了解，想考察的方面，是需要大家考虑的第二个部分。

我们之前给一个企业做测评中心的构建，这个企业是根据岗位做的测评中心，岗位都是核心岗位，有一些是管理岗位，有一些只是核心专业岗位，JD有一些这样的内容，我们会把JD对人员的描述提炼成这些评价的方面，刚才王老师说了一句特别贴心的话，大家看到一些简单数据和名词，实际上这个背后做了好多工作，分析很多资料，访谈了很多人员，提取出一个结果，看起来又没有花很多劲，这个也是很多咨询公司做完素质模型很郁闷的地方，自己的工作没有得到认可，第一个部分考察哪些方面。

   评价用什么样的手段？有几个方面，最重要的是评价什么方面内容，假如对一个操作工评价，光考察性格特点，学习能力够不够，我们就想考察动手能力，可能一个工作样本是好的，直接拉到生产线上，有什么样的工序现场就练习，考察手指灵活度。对于管理人员也是跟我们想要考察的方面有很大的关系，人员的特点也会有所关注，比如说整个的团队要想进行一个内部的盘点，管理人员年龄都是45以上，还考察很多管理的潜力，学习的能力还有必要吗？那个时候更多关注于处理实际管理能力的经验和技能的积累，所以人员的特点决定我们要选择什么，如果企业文化会有什么样的要求，有的企业文化不提倡说桌面文化，不能开放性做一些讨论，这个时候即使有领导小组讨论，可能大家都没有办法展示真实的自我。这个也跟考官的水平有一定的关系，大部分企业构建测评中心，是希望自己将来有人员来操作，并不希望每次都借助外部的力量，这个时候我们人员要做准备也是非常重要的部分。

根据这个企业前期做通用素质模型，管理岗位素质模型，这两个叠加起来是这个岗位所需要的特点，分解到各种评价手段，到底有哪些是通过什么评价手段来考量的也是非常重要的。得到各种各样结果，因为应用到一个测评系统，这个测评系统里面前期会根据绩优员工的特点，定出标准和范围，在这个方面我们达到这样的区间就是可以的，我们会再来评价其它的人员，看他和绩优人员模型有什么样匹配程度，这个也是其中一个环节。多种测评结果，最后整合在一起，获得一些综合的结果，这个也是做人事决策最后依据一个很重要的内容。包括像一些情境模拟评价，小组讨论，结构化面试，都可以把一些非标准的信息综合在一起，进行考察和决策的依据。

所有测评中心的构建常常被企业忽略最重要的因素就是评价者，是否有人操作这样一套评价的手段，刚才有人提到题库很重要，有没有人出题，是不是很清楚每个评价手段的特点，带给我们有用的信息是什么样的，问题是什么样的，能够正确来操作，都是很重要跟评价者相关的部分，这个部分如果大家在企业里面非常关注，要构建测评中心或者构建胜任力评价中心的时候，非常重要是否选到合适的人送出去培训或者作为考官，其中使用心理测验这样一些考官需要具备一些基本的资格，最基本了解心理测验原理和特点，能正确理解心理测验，既不夸大它的作用，也不过分藐视它的结果。

大部分人事决策都可以在这样的结果上得到呈现，对于HR来讲，人事决策中间最困难的部分不是这个人好，我们能选到好人，这个人不好我们正确拒绝，大家最害怕的部分是错误接受一个人员，这个人本身不好，但是被我们在评价当中认为很好，交到企业里面，除了会在各种成本上损失，对团队也可能有很重要的影响，尤其是关键的岗位，管理者的岗位错误的招聘都会有很多负面的结果在里面。所以心理测验它的作用是，通过对于人心理特征的描述和勾勒，来告诉我们说，这个人有可能有些什么样的行为，当然也会有人说，那我可能自己是这样一个特点，但是我在实际表现中，是另外一种表现，大家会担心，比如在校园招聘的时候，这个学生本身不是一个很外向的人，但是为了博得考官好印象，我会故意在领导小组讨论里面首先发言，表现特别积极，说很多的话，让大家觉得我行为上面还是很外向，实际上人的心理特征存在这样一些规律，如果你是这样的人，有这样的心理特征，通常是先天的因素和早年的经验会占非常多比重，对个人特点塑造是很重要的方面，一旦拥有这样的特点，在未来生活和工作中，就会跟这个特点一系列非常接近和倾向性，长期违背这个性格，把一个没有影响力的人放在管理岗位上，对企业是损失，对个人也是一种煎熬，没有办法长期表现出这样的跟心理特征相违背的特点。

    最后给大家一些小的提示，并不是每种评价手段都是完美的，心理测验也是一样的，一个好的心理测验实施，除了大家一般都很关注这个测验到底怎么样，是不是经过很多企业应用，经过很长时间的考量证明是一个好的东西，这个是前期大家都很关注，这个是正确选择测评内容和工具是非常重要的部分。当然在实施过程中，是不是能够有专业性很强的人依照流程很规范应用这种规矩，也是测评最大化发挥它价值的地方，最后专业性人士能够对报告进行专业解读，不夸大它的作用，也不过分演绎，是整个测评体系评价者需要具备基本的特征。