很多公司看到人才测评行业的繁荣，就联合一些“专家”研发了一些测评工具，工具出炉后做一系列市场宣传包装，就推向了企业。企业被市场上纷繁的测评花样弄得神魂颠倒，不知所从，结果花了一大笔钱后发现并没有达到预期的目的。为什么呢？这要从三个方面来帮企业找原因:

1、首先，企业要明确测评的使用目的。比如是用在员工招聘、职业规划、培训还是团队发展诊断？是用在高管、中层经理还是普通员工？企业要根据具体使用目的和应用人员的层级范围来甄选最合适的测评工具，不同层级人员用做测评时最好选择有对应层级人群作为常模的测评工具，同时最好具有人职匹配功能的工具（例如;弈衡中对于企业各岗位要求测评标准的个性化功能）。

国内某知名大型通讯公司(以下简称A公司)，成立于20世纪80年代。A公司为确保自己在技术研发上的领先性，使公司站在通信技术的前沿、不断推出具有领先水平的通信产品，公司每年都会从清华大学、北京邮电大学等名校中招聘大量对口专业的应届毕业生，网络优秀人才。

由于近年来毕业生人数快速增加，为了提升招聘的成功率及效率，A公司从2005年起从某测评公司引入基本能力测验，借以筛选应聘者。在2005年的招聘过程中取得了一定效果，但多数应聘者得分偏高，且比较集中，区分起来有些困难。

在2006年校园招聘过程中，A公司对新一届毕业生施测了能力测验，但HR人员在整理结果时发现，90%以上的应聘者的成绩都在93分以上，根本无从区分开应聘者之间的能力差距。事后调查发现，在2005年测试完成之后，就有多名应聘者凭借记忆将该知名企业在招聘时应用的能力测试题及答案都发布到了清华大学的校园BBS上，试题已经完全泄漏，测试结果根本无法用于鉴别应聘者的基本能力水平，HR只能凭借面试重新对应聘者进行筛选，招聘工

随着知识信息时代的来临，面临知识经济和全球化分工的重压，知识的平均保鲜期已经缩到两年甚至更短。同时随着国内各行业日趋成熟和国家宏观政策对经营环境的影响，市场竞争与变化不断加剧。“学习力”近年来得到了越来越多的重识。管理者本人不断的充电学习，机构雇主也为了让员工和管理团队胜任岗位力增加更是不断加大培训力度，乃到面向组织未来设计构建学习型组织的发展战略，政府更面向全民发出构建学习型社会的号召……一切现象都表明：在新形势下，个人、组织、国家都需要为“适应”竞争环境的不断“变化”，树立“终身学习发展观”来构建自身的“持续竞争力”。

MINTH集团深切关注员工的职业发展，拥有一整套完整的员工发展体系。应届大学生进入公司后会进行几个月的轮岗培训，充分了解不同的岗位和公司内部组织结构，增强经验提升能力。集团创办了自己的管理学院，运用书籍学习、E-Learning、案例教学、拓展训练、课题实践、专案实践教学方法，采用具有MINTH特色的案例和国际经典案例进行教学，并聘请有丰富实践经验的外部资深管理培训师和内部讲师进行讲学或开设讲座。并且，MINTH集团聘请外籍人士开设英语培训班，组织员工小班教学，创办英语沙龙，举办party等活动方式进行英语教学，以实现员工与国际接轨。那么在拥有了如此强有力的文化体制后，如何找到最适应企业文化的员工成了最根本的基础，也是企业必须去面对并解决的问题。

如何对报名的人员进行甄别，如何发掘真正有潜力的高素质员工，都是摆在人员招聘工作前面的难题。经过慎重的考虑与分析，公司的人力资源部决定引入第三方人才测评机构，在招聘过程中加入现代的人才测评技术，进行招聘前的初筛工作。

在西方，职业规划与职业指导被视为“积极劳动力市场政策”的重要组成部分。职业生涯规划在很多国家已成为一项产业，并得到政府立法的肯定与支持。而在我国，职业生涯规划刚刚兴起，行业成熟度并不高。

10月，上海万隆专业集团引进北森锐途管理者素质测评以及团队沟通测评。

随着新劳动合同法的即将实施，上海百事可乐负责人感觉到仅仅依靠传统的面试加专业考察很难对应聘者做到全面有效的分析，用人风险依旧很大，因此希望借助专业的人才测评工具作为参考，从而减小工作量、降低用人风险。

为了实现事业集中与专业化管理，打造全球竞争力，韩国LG集团于2003年分割为LG集团、LS集团和GS集团，各自进行独立的经营。要使集团真正获得竞争力，关键在于员工能够实现集团的优势。从这个意义上说，人员的能力是企业成功的最重要的因素。