M公司处于高速发展期，近几年需要招聘大量的人才来实施企业的快速扩张计划。因此，公司对人员的招聘非常重视，耗资数十万请专业的公司构建了一套岗位胜任力模型。人力资源部拿着沉甸甸的一本大部头的模型说明书犯了难——说明书不是操作流程手册，这个模型到底怎么在具体实践中应用起来呢……

胜任力（Competency）概念最早由麦克利兰（David McClelland）提出，在20世纪90年代开始引入中国，此后很多国内企业也建立了胜任力模型，然而这些模型真正能够在人力资源管理的实践中得到充分应用的却不多。造成这种局面的原因一方面来自国内企业的经营意识尚未转变、相关从业人员的理论和实践基础薄弱，更主要的是企业对胜任力模型实施过程中的诸多注意事项尚不清晰。

很多管理者都会有这样的经验：在一个非尖端技术的岗位上，如果一个人够踏实、努力，做到及格是没有问题的，但做到优秀却有难度。其实这里管理者已经关注到了从事一般工作所需要的一些基本的素质，这些素质就是导致个体“踏实、努力”的内在特质。但是非专业人员一方面限于他们对各个岗位职责的了解不全面从而不能提出真正符合具体岗位的详尽要求，另一方面也不能对这些要求进行专业的区分以利于测量和评价。所以，构建胜任力模型是一个专业性较高的过程。很多企业也因此对模型的构建甚为慎重，甚至将胜任力模型外包给专业的公司来代为构建。这样模型构建过程的专业性是保证了，但建好之后如何应用却远远没有得到应有的重视。

评价手段—— 架起专业模型与具体实践之间的桥梁

模型涵盖了需要评价的具体内容，这些评价内容需要经由有效的载体才能在实际工作中得到有效运用，这种有效的载体就是科学的评价手段。目前流行的科学评价手段有两种：测评系统和评价中心技术。它们都是基于管理学和心理学发展而来，因此无论是测评系统还是评价中心技术都更偏重于考察应聘者内在的、不易觉察的特征。这些评价手段的发展是为了适应评价内容的需求，基于胜任力的管理理论认为，一般的专业知识与技能只是保证员工能正常工作的基本素质，在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素，则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此，构建胜任力模型的关键在于对这些深层次特质的挖掘。当然这种挖掘一定要基于对实际工作情景的详细了解、对工作中关键行为事件的分析以及对企业文化和战略的解析。

先有规矩后成方圆—— 认识模型的评价标准

很多企业都有这样的困惑：我确定的评价内容是正确的，我使用的评价手段是科学的，为什么结果却总不尽人意？先别急，这时我们应该检查一下我们使用的判断标准是否得当。为什么还要说判断标准呢？因为每个人都是各种特质的综合体，有人在1、2、3方面很突出，但在4、5、6项上较弱；有人1、3、5很强，但2、4、6很差；还有的人各方面都平平……；假设我们的胜任力模型由1、3、4、6构成，那么面对这些特质各异的个体，用什么样的标准来评判，是个非常关键的问题。

其实对于评价的内容，不是所有的方面得分越高越好，也不是所有方面的得分同样重要。

首先，不同岗位对同一特质的要求各不相同，不同的特质对同一岗位的重要性是不一样的。有的特质虽然也会对工作绩效有影响，但相对较弱，所以对同一岗位来说，需要对不同的特质赋予不同的权重。比如对于财务人员，严谨性的重要程度就远大于沟通技巧；对于咨询人员，沟通技巧的重要程度就远大于创新意识；而对于研发人员，创新意识的重要性就要大于严谨性。北森公司对数百名在职的人力资源和财务人员的素质调查结果也显示，人力资源从业人员在沟通技巧上的得分显著高于财务人员，而在责任心和计划性上的得分显著低于财务人员。

其次，同一岗位对各种特质的要求不是越高越好，而是有个最佳范围。有些特质过于突出反而不利于工作的开展，比如职业稳定性对于技术和财务人员都是有一定要求的，但是如果录用的都是职业稳定性特别高的人，这些人都对现状非常满意并尽量避免工作环境发生变化，那么这个部门将是一个没有活力和潜力的部门，最终将因墨守成规、畏首畏尾而拖整体的后腿；再如独立性对生产操作的职位是比较重要的，但如果生产操作部门的人员独立性过强，以致在自己能力范围之外的问题也要自己独立来判断和解决，那么可以想象这将会对企业造成多么不良的影响。此外，还要考虑当前人才市场的现状，“金无足赤，人无完人”，标准定得过高则招徕不了人才。北森公司对数千名人力资源和财务应聘人员的素质调查结果显示，人力资源和财务应聘人员在沟通技巧、计划性、责任心、目标意识、严谨性等多个方面的总体平均分均处于中等稍偏上水平（5-7分），如果要求各个方面得分都非常高，则不符合当前该职业领域从业者的总体水平。

您的标准过期了吗？—— 关注判断标准的时效性

我们很容易认同构建模型的时效性，即一个好的模型必然是基于企业现阶段发展和岗位目前要求的、符合企业的当前实际和长远发展目标的体系，因此，模型的构建不是一劳永逸的，当企业调整发展战略、转变岗位职能时，旧的模型将不再适用；然而，很多人却忽视了模型应用时判断标准的时效性。模型在应用时也需要适应时代的变化，如果拿一个十年前制定的胜任力模型的评价标准来测量现在的应聘群体，显然是不恰当的。社会的变迁、教育的改革等因素会对不同时代的群体产生不同的影响，所以，我们经常说的对照标准——常模数据会随时代的变革而发生改变。因此，对现阶段人才市场中应聘群体的各种特质进行密切关注将有利于企业制定更为精准的评价标准。由于企业受各种条件的限制，这项工作一般由专业的测评企业或研究机构来完成，并将研究的结果服务于企业招聘实践，因此企业要做的可能更多是加强对标准时效性的重视以及积极寻求各种渠道去了解这些标准。

科学方法与企业实际的融合—— 别说您的情况无所谓

使用胜任力模型招聘，最终目的仍然是帮助企业找到适合的人投入生产，这就需要注意将胜任力模型和企业自身情况相结合来确定最终的招聘决策。比如A和B企业同属一个行业，对同一岗位的任职要求也相差无几，因此他们选用了一个相同的胜任力模型，这个模型在该行业中普遍使用并有较好口碑。通过一系列严格的笔试、面试后，A和B企业根据评价的结果各录用了一批应聘者。试用期间，A和B企业都很遗憾地发现，使用胜任力模型招聘来的这批员工，并不比以前的新入职人员表现出更好的绩效。后来经专家分析发现，问题出在胜任力模型和企业内部培训体系的对接上。A企业有很健全的培训体系，只要是他们认为可培养的人才，在进入企业后都将得到一系列如交往技巧、管理技能、营销策略等方面的训练；B企业则处于人才严重匮乏的阶段，没有足够的资源对新入职者进行培养，甚至需要通过招聘优秀的人才来提升内部人员的素质。显然，A企业在遇到一些缺乏实际操作技能的应聘者时，可以关注他是否具有通过培养掌握这些技能的潜质，如果在对应的个人特质方面符合要求，则可以考虑择优录取。但实际上A企业在做最终的人事决策时却过分依赖严格评价的数据，将一些具有发展潜力的优秀人才挡在了大门之外。再来看B企业，B企业在招聘时没有针对自身的培训弱势，更多地去关注个人表现出的技能优势，而录用了一些具有良好发展潜质的人员，这些人员在进入B企业后发现每天的工作压力非常大，几乎没有时间来进行学习，企业虽然也鼓励学习，但没有更优秀的人来指引个人的发展，于是新进人员有的消极怠工，有的甚至离开，最终给企业和个人都造成了损失。

其实，不光是培训体系，企业文化、组织结构等都可能对招聘提出特殊的需求。因此，企业在使用胜任力模型进行招聘之前，要对内部各种情况尽可能地熟悉和分析，才能在应用时与企业的实际有机地结合，从而将胜任力模型在实践中的效用最大化。