2010关键人才培养与发展论坛


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现场问答

	1. 面对评价中心的效度（60%～65%），如何识别及确认high～PO员工？

	这种说法有误解。这里讲的是评价中心的预测效度。效度是用相关系数表示的，相关系数是0-1之间的小数。因此它不是百分数，不是指正确预测的比例是60%-65%。且由于设计和实施水平的关系，评价中心的预测效度不是固定不变的，而是有一定的范围。评价中心测量不是物理测量。即使是物理测量也无法做到百分百准确，而是准确度满足需要。总体而言，评价中心与现实成就高度相关在理论界得到公认，这一点在《哈弗商业评论》等权威刊物文章中得到肯定，也就是说评价中心结果在人事决策预测中的准确度和公正性得到普遍认可。而且有一些企业的研究数据表明预测效度随着时间的增加不断提高。

	2. 面对效度有限的评价工具，如何提高识别准确性？

	需要采用多种评价工具来进行交叉验证，同时可以通过多个评价者提高识别准确性。

	3. 企业管理层长期与员工接触，对员工有较深的了解（企业不大，100～200人），因此对员工的测评一般由企业管理层进行，通常通过问卷形式，可能并不能了解真实的员工信息，而在维度上也难以精确。北森作为第三方专业测评机构，如何在测评深度和准确度上有一定的保证？帮助中小企业完成测评？

	北森第三方测评不是依据感性的印象，而是根据理性的数据分析。测评深度体现在会通过系统分析（如工作分析、素质模型构建等方法）确立测评指标体系并通过多种测评手段挖掘测评对象深层次的个人特征。测评准确度通过实施过程中的科学程序得以保证。如测评题目选取、培训测评师、企业常模采集、集团报告解读等环节。

	4. 就关键人才开展测评时，如何选择准确测评的切入点和重点内容？

	首选选准关键岗位序列，以点带面，作为切入点。其次，区分测评目标。人事晋升决策需要关注能够预测未来管理成功的要素，如决策能力、对他人的影响力、工作的动力等；着眼于发展的测评需要关注岗位所需资质和技能。再次，测评指标不要面面俱到，要根据测评目的确定指标的个数。一般而言，测评指标在10个左右。而我们推荐的理想数字是不要超过7个。

	5. 基于胜任力模型的招聘面试流程与实务：如何基于岗位的JD，建立模型，形成数据固化？基于模型图，如何应用到面试实践中？（比如面试评价表）

	形成数据积累的前提是测评的系统性，即根据前期充分的工作分析确认素质模型并在相当长的时间内保证测评工具与方法的稳定性，否则测评结果的含义各异，根本谈不上固化。模型图在面试中的应用：总体而言，应该彼此独立的实施，从而达到交叉验证的目的；其次，在面试时间紧张的情况下，可以挑选模型图显示的个人短板和长板，用面试进行验证；最后，最终决策是依据短板淘汰还是依据长板择优根据管理需要决定，但不主张加权求和取平均分的办法，除非在大量人才初筛时可以使用。

	6. 人才测评在面试中的作用？

	标准化的人才测评结果在后续的面试中，主要用来进行交叉验证。也可以作为深入系统解释面试所见素质水平，从而最终确定面试结果。

	7. 如何在面试中，能够测出人的“品”，即冰山下面的部分？在决定录用应聘者时，测评是否起到决定性的作用？如果不能起到决定性的作用，那么测评工具的作用都体现在哪里？如何应用测评工作的结果？

	面试可以比较准确的评价人品。这依靠面试者的经验也依靠测评工具手段。北森新顾问参与测评的条件之一就是能够熟练运用面试识别冰山下的部分。北森的测评工具可以测评“诚信度”“组织承诺”等深层次特质。测评结果不应该最终起决定性作用。最终的决定是测评师根据企业、岗位需要，依据测评结果进行综合匹配分析的结果。因此测评结果提供的是分析决策的输入支持。应用测评结果必须接受资质认证培训或者有相关教育培训经历。

	8. 如果胜任力模型已建立，但未列专业技术序列，如何进行对接？

	未列专业技术序列是指没有建立员工发展的专业技术通道。可选用北森测评系统的通用模板或由北森顾问提供专业对接服务。

	9. 什么是核心员工？骨干员工？如何区别公司内的核心员工和骨干员工？是否有一个评定的标准？还是不同企业的标准又是不同的？同时，骨干员工是否可以认为是非核心岗位上的员工中的优秀员工？还是说骨干员工是核心员工子集？

	不同企业的概念可能会有一些区别。但一般而言，核心员工指公司中层以上管理人员，骨干员工指专业技术和职能序列的关键人才。

	10. 关于培训后的评估应该如何实现把培训后知识点进行后续追踪？

	一般而言可以参考柯氏培训评估体系，从反映评估、学习评估、行为评估、成果评估四个水平进行

	11. 如何对待人员流动性大的问题？有哪些具体的方法可以解决？

	简单说是待遇留人、感情留人、事业留人。有统计表明，在企业制定薪酬策略时，有些企业采用高固定工资低浮动的办法，有些采用低固定工资高浮动的办法，但两者之间的人员流动性并没有因此而显著不同，更多的人员流动性还是产生于企业文化、员工发展等方面的问题。

	12. 如何有效提高高素质人才的绩效？比如现在的公司是人才济济，但是业绩却平平？

	应该认识什么是高素质人才？高素质不等于高学历，也不等于耀眼的职业背景。应该从企业实际入手，深入分析企业绩效优秀员工的素质模型是怎样的？人才的选用育留都应该以此为出发点，解决好人才的入口问题。其次，充分发挥好现有人才的潜力，通过各级管理者对人才进行有效激励、辅导和授权，使高素质转变为高绩效。