店面经理的选拔与储备

由于美克美家的运营模式和企业文化，核心管理人员更多地会从内部选拔。从内部培养管理者，是“保存核心理念、刺激进步的驱动力”，那么究竟用什么样的方法才能选拔到真正适合的人员？识别潜才的常用标准通常包括以下标准：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限……除了这些标准之外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础，管理素质和管理的动机等，这些更为内在的标准往往更加重要。曾经有一位员工在进入公司后工作非常勤奋努力，表现非常优秀，但是在提升为管理者之后却发现在面对新的管理问题时束手无策，出现了很多隐性问题，是非常可惜的。

因此，要想使晋升的员工发挥应有作用，除考察其过去绩效外，还需要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。根据著名的“九方格图”的考核体系，是将绩效和潜能的理念结合在一起，绩效是过去的表现，而潜能的评估是着眼于未来的发展，像上述的案例，该名员工的绩效评价优秀；则应对其进行相应的潜能评估，了解他的能力水平和管理经验水平，如若具备较高的潜能则适宜升迁到更高的职位级别；如若潜能水平一般则应在目前层级承担更广泛的职责或者在相似的岗位上工作。因此要结合两个方面的表现来做出对于员工和企业“双赢”的人事决策。结合测评和绩效的比例，北森在美克美家为管理人员的选拔设置了适合的标准，即绩效的排名比重和测评的总分比重分别为60%和40%。

人才测评不仅会给企业的选拔活动带来巨大的益处，还有一个不为人知的效果：它体现了企业对人才的重视，树立了企业的良好的口碑。公司在选择干部储备人选的同时，也为其他参加测评的候选人提供了一份个人素质和发展建议的报告。很多人虽然落选了，却感到非常幸运拥有这次测评的经历，他们很感谢企业如此周到的做法。无形中，提升了核心人员对公司的忠诚度，并为将来潜在的人才库做好了储备。

人才测评与员工发展的结合

根据国外公司对于百强企业的领导力开发的调查中，发现有70％以上的企业通过“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力，相对欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。但管理人员究竟应该发展哪些方面的能力呢？是否所有的能力都能够通过培训提升呢？我们如何了解整体人员的现有状况，并有效评估培训的效果呢？这可能需要一定的工具来辅助我们前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。

我们讨论的重点在于基于人才测评的培训需求分析，即采用测验评估全面了解人员的能力水平，动机需求结构、工作态度和满意度以及团队效率、领导水平等情况，同时结合每项素质维度的重要性，确定培训的方向。可以将评估的素质维度分为以下三类：

n          个人已具备、并已表现出的素质：这类素质从测评结果来看已经达到组织和工作的要求，并且与上级及同事的评价是相符的。这类素质无需进行重点培养；

n          个人有待改进的素质：根据测评结果，这类素质的现状水平与组织所要求达到的标准相比较尚有差距，而且与上级和同事的评价相符。这种差距可以作为培训的内容和目标，围绕员工能力和素质等方面的差距，可以设计有针对性地培训课程，并且根据差距的大小设定培训的强度；

n          个人已具备、但他人并未看到的素质：从测评结果看，这类素质已经达到组织要求，但是上级和同事并未观察到。这类素质通常是一些潜在的个性特征，例如性格特质、价值观等，这就要求人力资源重新对参测人员加以认识，并采取有效措施帮助其发挥潜质。