李明德教授 四川大学博士生导师
根据知名二八理论，企业80%的利润由20%的人才产出，因此企业对于这20%的人才的关注度越来越高。如何定位企业的关键人才？如何对关键人才进行全面的培养与发展？一系列问题成为企业首要挑战。
关键人才的三大识别指标
通常意义下企业将关键人才定义为企业的管理人员，但这种定义随着时代的发展、管理理念的更新已经逐渐不能满足企业的需求。现阶段企业在定义关键人才的过程中，需要满足以下三个关键指标：战略价值贡献度、不可替代性、发展潜力和忠诚度。并且要对这三大指标逐一进行定义，促使这些指标可以通过一些测试方法进行评估，达到可量化的目的。
战略价值贡献度，指员工在公司战略实现过程中所做贡献的大小，贡献越大战略价值贡献度就越高。战略价值贡献度可以通过以下标准进行度量评估：员工个人业绩对公司整体业绩影响的大小，即个人业绩与公司整体业绩的比值；员工所做决策给部门、公司所带来影响及风险大小；员工技术创新、管理创新给行业以及公司带来的正面影响程度；进行战略决策时，能提出有创意、有价值的战略构思；员工因为掌握核心技术专利，为企业带来更多的价值贡献；管理者建立、维护并运用高效的团队能力，最终使团队绩效最大化。
不可替代，主要包括两个方面“企业对员工需要程度及员工对公司的重要性”。对于企业自身而言员工是否掌握其他员工很难掌握的经验与技巧；对于行业而言员工是否掌握业内领先的的技术；对于研究性员工而言在基础研究、应用研究和开发研究以及对引进技术的消化吸收能力和再创造能力；第四管理创新能力指考察员工是否具备其他员工不具备的创造、革新管理思想、技术方法并将其转换为有用的产品服务的能力；第五个是行业影响力，这个影响力取决于员工的知识才能，以及员工如何去感受、思考和行动；第六从可信度、说服力、谈判技巧等判断员工能否带动成员朝共同的方向努力；第七个是员工获取的难易程度。
发展潜力及忠诚度，指员工在未来发展过程中，知识、能力、技能、经验等等这些方面提升的空间。具体来说指员工求知欲、学习能力、工作态度、创新能力、沟通能力、个人品质，还有组织和个人价值观的一致性。
关键人才岗位胜任素质
核心胜任素质模型是近年来企业非常关注的话题，胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。国内外不同的研究专家和学者对胜任素质有着不同的定义，最具代表性的定义为“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：第一，能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别；第二，判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
企业在确定胜任素质后，还需建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。在此基础上，可将胜任素质用于各种人力资源管理工作。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
如何构建岗位胜任素质模型
胜任素质能力模型不同于岗位任职要求，任职要求指向的是责任，胜任素质集中指向绩效。构建胜任素质模型大概分为五个步骤：
第一个，我们定义绩效的标准，一般采用传统的方法，明确具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
第二步，选取分析效表样本，在岗位员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的两个组中随即抽取调查做比较。
第三，获取效表样本有关胜任特征数据资料。主要采用行为事件访谈法，是一种开放式的行为回顾式调查技术，包括成功事件、不成功事件，或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面，当时行为原因的想法，如何达标等，并总结一下事件成功或者不成功的原因。那么行为事件访谈，可以用问卷和面谈相结合的方法。
第四，建立胜任素质模型，在第三步的基础上进行数据整理归纳，比较共性、差异，总结胜任素质模型。
第五，验证胜任素质模型。通过调查文举的方法对胜任素质模型进行优化和修正。
胜任素质模型为企业在招聘、培训、选拔过程中提供了统一、科学的评估标准，而人才测评工具的运用则将这一标准切实落到人力资源工作之中。这两种技术帮助企业很好的实现了关键人才基于胜任力的培养。
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