陈志红女士 华润万家人力资源高级经理
华润集团成立于1938年，有超过70年的发展历史，总部在香港。目前有6家的上市公司，在职员工有30万，目前有12个行业，在超市、啤酒、地产、电力等领域具有行业有领导地位，总资产达到1.607亿港元。华润万家是其众多业务领域中的一项，华润万家致力于成为大中型的卓越零售企业，全国发展、区域领先、多业态协同。全国门店多大3000余家，员工超过15万人。
店长就是门店CEO
为什么店长是重要的？因为他管理的面积是1万平米以上，他的管理对象有1000人，管理范围达到人、财、商品等对外关系，店长就相当于门店的CEO。因此，店长需要经验，更需要培养。为此，华润万家的策略是：外部招聘为辅，内部培养为主，我们之前定位的内部培养是70%，外部引进30%。
华润万家根据关键客户访谈和绩优员工调查构建了店长胜任素质模型，这一岗位能力从三部分建立：专业力、领导力、职业力。模型构建之后华润万家以此为标准从这三个方面来进行评估。职业力区分店长的基本素质（坚韧、积极、责任感、经营思维）、职业技能（演讲技巧、培训技巧）。专业力考察商品经营能力、财务管理能力、人员管理能力、公共关系处理能力。领导力包括规划决策、团队发展、人才发展、统筹推动、学习发展等五个方面。
店长培养8步走
华润万家首先对内部人员进行盘点，根据需求差距制定未来1-3年之内需要增加多少名管理人员和店长。人员的增长则内部培养为主，外部招聘为辅，其中比例可能是70%、30%的概念，或者是80%、20%。根据我们每年年底的盘点规划得出的需求计划。根据需求计划开始内部的选拔，将店长的胜任素质通过测评工具的方式加以量化。选拔结束后进入对店长进行培育阶段。
华润万家在店长培养过程中分为8个步骤，通过这样标准化、公开化、体系化的步骤平衡两者的关系。从步骤1的设定报名资格到步骤8的反馈结果，所有的标准都会制定出来，以发现其中差距。黄色这一部分由用人部门来完成的，在步骤5准备测评选拔之后，人力资源部门开始介入，协助进行人才测评的环节。
选拔过程中华润万家采用了行为事件访谈和无领导小组，但在做领导人培训之前，则寄希望于北森的管理素质测评让后备人员做好充分、深入的自我认知。结合公司要求，为被测人员进行报告解读，让他们真正了解他差距在哪里。只有让后备人员充分认识到自己的差距，才能够给他们努力的方向，更为企业的培训指明了方向，否则无目的企业的培训效果就会大打折扣。
店长该培养的三大能力
店长的培育需要从整个能力方面来搭建，一部分是专业力，另一部分是领导力。专业力环节首先找到副店长和店长之间的差距，再设计和他的培育。华润万家一共从5个方面打造未来的店长，首先店长的定位和认知。接下来是现任副店长进行轮岗，掌握不同岗位的多重技能。让其了解作为未来的店长需要了解什么，即需要具备哪些经营能力。
领导力的培训是希望员工具备高级经理的领导能力，根据二七一法则，能力的提升最重要的是70%是实战，所以店长培养项目里面用了很多实战培养法。
PDI能力发展通道是通过五个环节实现员工的发展。首先对员工当前能力进行全方位评估，让他们认识到自己的优势和短板，通过明确差距激发学习意愿。只有有了学习意愿之后，培训才能够达到实质性的效果。能力的提升之后通过实践加以验证，包括轮岗训练、行动计划。培训课程结束后课后任务让员工结合工作岗位来完成行动计划，培养其责任感，让他学到店长所需要做的，就是PDI的发展通道。
华润万家的店长培养项目已经成功进行了四年，在这过程中华润万家充分总结了其中的经验、反思了当中不完善的环节，力求整个培养机制能够最大程度的发挥人才的价值，为企业创造更多的回报。
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