赵晶海先生 朗诗集团人力资源总监
朗诗集团从2001年的11月24号成立，从初创资金1000万到2010年总资产到了70亿，也从当时的250人的核心地产的人员加上物业公司300人左右的人员，到2010年朗诗争取要达到物业公司1200人，地产团队达到730人，还有一个科技集团要达到100个专家以上，为此，朗诗人才爆发都在2008年、2009年、2010年三年内完成。
当前，企业对于人才的渴求已经到了白热化的阶段，企业都开始严重的意识到企业竞争力越来越表现为对人才的培育和拥有能力，人才是推动企业健康发展的力量源泉，但是人才如何获取呢？人才怎么培养呢？
人才培养需要应对的人才现状
当前人力资源培养的现状是什么呢？中国市场变化太快，给人才提供的机会很多，人才变动较为频繁。
某公司曾遭遇这样的难题一个区域公司长时间都是编制半数的情况下经营，公司总经理是非常勤勉的人，但是就是找不到合适的人才。不久这位总经理调回总公司工作，新经理上任仍然找不到人。后来了解才知道，第一个总经理认为是应聘的很多经理人跳槽太频繁所以不敢要。第二个总经理人为了自己的管理体系做的扎实，一些很模糊的但是又很导向型的对管理的承诺提薪没有实现，员工很快离职。
人才现状的又一方面是：人才的培养短期内看不到效果，投入很难见收益。企业本身很多企业都有自己的学校，很多自己的军校或是培训体系，但收效并不明显。原因在于很多企业在人才管理上有很多的问题还没有系统化和结构化，培养机制没有与企业文化完全的融合。
另外，只有高绩效的管理者才真正能够挖掘发现员工的素质，并给他找到一个合适的位置和发展轨迹，这个员工肯定会爆发出他的激情和敬业。才可以服务好我们的客户才可以保持公司的成长，体现公司利润的增加和股东市值企业市值的增加。
朗诗关键人才的定位
第一，高度认同朗诗价值观。朗诗认为判断关键人才第一条价值观，甚至朗诗在内部尝试思考设一个“闻味关”，“闻”一下他是不是朗诗人，是否具备朗诗企业文化中人本、阳光、绿色、进取特点；候选人是不是有人的本性（人文、人性、人道），人要很阳光，敢于担当，敢于直面沟通；绿色，朗诗就是绿色的企业。进取，进取是朗诗非常显著的精神。
第二，中高层管理技术人员。朗诗要求关键人才要具备很强的战略性思维，而这部分人群聚集于熟悉朗诗发展战略的中高层管理技术人员。
第三，朗诗差异化核心竞争力团队，如研究研发、设计制造等人员。朗诗是一个差异化的房地产公司，在差异化理念下，朗诗在岗位价值评估过程中将岗位评估为四类：第一等是研究类，第二等是设计类，第三等是工程营销财务类，第四等是人力资源行政信息类。
这是朗诗对关键人才的定位，但是并不一定是属于划到了这个范围内的都是关键人才，朗诗的关键人才还有一些其他评定系统。
朗诗关键人才的培养与发展
朗诗人才引进从2001年的不到600人，而2010年底预计达到2150人左右，这两年尤其在2010年人力资源部门的任务最重。
在人才引进方面朗诗信奉引才引智的理念。通过加强与社会院校机构的合作，如媒体广告、大型专场招聘会、网络、猎头等多种方式大量招募人才。不仅如此，朗诗还采取了产、学、研相结合的方式，建立博士工作站，聘任外部专家作为独立董事等广泛吸纳领先知识。
朗诗目标是保持关键人才队伍每年15%左右，为打造一直对集团具有高度忠诚感、归属感、认同感的高素质“朗诗人”队伍，朗诗不断引进和培养高质量人才，确保关键人才队伍达到员工总量的10%。
人才的培养朗诗构建了专业的俱乐部，朗诗有专业的俱乐部的设立，暖通、水电、景观。朗诗有四层的学习机制，高管都派往欧洲学习。专业人员，设有6个纬度，精力、能力、专业、特长方面进行培养。新员工培训，新员工培训必须上总部，而且至少五天。而且基本上第一堂课有一个是企业文化，第二个是企业战略，企业文化的课是老员工讲，企业战略则由董事长或者人力资源部总监讲。内部培训师的培养，培训师负责培养企业人才，对培训师的培养非常重要。
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