顾琴轩 上海交大博士生导师
一个主题两个基本概念。一个主题是关于关键人才的培养和发展；两个基本概念是核心员工的概念和胜任力的概念。
如何定义关键人才
一般而言，企业的关键员工最早是按照二八原则来定义的。首先，企业判断关键人才需要从“投入”和“回报”来进行定义。企业通常就投入和回报两个维度将企业员工划分为三种：奉献者、打工者、偷懒者，奉献者就是他的投入大于他的回报，打工者就是平等均等的，偷懒者就是投入是小于他的回报的。而我们定义的关键人才则应该属于奉献者行列。另外，这三种类型的员工在企业当中是一个动态的关系。这和HR的管理是密切相关的，HR需要通过自己的管理让这三种人在企业内形成循环，偷懒者逐渐变成打工者，打工者更进一步成为奉献者，这样在一个企业中奉献者可以越来越多。
再者，定义关键人才还要从“德”与“才”的角度进行衡量。德才兼备的人才企业会将其定义为精品人才，而精品也呈现出一个动态的循环。
第三，企业衡量核心员工“绩”与“能力”也是重要的评价标准。“绩”指其员工绩效，“能”更多的是从能力和潜能来看。在下图中所谓核心员工应该属于1格中的“特优”人群，但也可以从下图中3号方格中来进行挖掘和培养。
关键人才的胜任力
什么是胜任力，胜任力跟我们平时所说的能力是怎样的关系呢？企业当中建立了公司层面的胜任力，企业对胜任力又是怎么进行理解的呢？所谓胜任力，胜任力是可以区分高绩效和一般绩效的所有技能、知识、 价值观、动机等的组合，而高绩效和一般绩效也是区分核心员工和一般员工的重要指标。
在构建胜任力模型时，需要确保胜任力是可观察的、可衡量的，企业可以通过各种渠道来判断员工的胜任力；另外胜任力是可提高和发展的行为特征，这与HR的工作密切相关，通过有效的培养提升员工的胜任力；而且胜任力是基于目前和未来的经营需要，它是驱动员工高绩效的关键因素。
胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型的时候必然包含这两个方面：冰山之上知识特征及冰山之下的内在特性。冰山下的内在特征包含四个方面因素：社会角色（指一个员工呈现在社会的一种定位和他扮演的一种角色）、自我概念（指员工对自我的一种认识、自我的一种角色的定位）、驱动力和动机。这四个方面素质具有独特性和动力性，每个人在胜任力上都表现出他自己的特性。
这两个部分在不同的类型的从事工作当中，重要性也不一样。通常来说越是复杂性的工作，比如说，冰山之下也有学者把它通称为情商或是情绪智力，对一些越是从事复杂性的，越是没有管理层的工种的冰山下的能力要求将非常重要。
关键人才如何培养
关键人才的管理与组织的战略和人才战略都是密切相关的，如何就关键人才进行管理呢？ 事实上，人才的培养与发展特别是关键人才的培养是将个体和组织两方面更加匹配的过程。其中关键人才的培养与发展要更看重个人与组织发展目标的一种平衡或是一种整合，也就是说把个体和组织的发展整合在一起进行的发展。
在企业当中管理人才显然是属于核心员工的范畴。企业首先对管理人员的个人发展进行了前期的定位，这种定位以岗位所需要的标准、技能和经验为出发点，也就是岗位所需要的个人能力为出发点。进行前期定位是企业帮助员工制定成功标准的一个过程，也是梳理岗位胜任力的过程。做好这种定位之后需要对员工进行良好的反馈，收集员工反馈意见，并根据员工的现有能力及短板进行有效的沟通，指明员工的发展方向。反馈是员工发展的一个非常重要的环节，他是成功的重要因素和关键。
在前期定位的基础上，通过差距分析法逐步将定位从目标实现落地，所谓差距分析法对员工的现实和理想之间进行一个比较分析，两者之间的差距事实上是企业的理想也是关键人才所追求的，并且这种差距也是企业要求关键人才达到的高绩效的目标。
找到差距之后，A公司制定了完善的管理人员发展模式，这种发展模式为很多企业广泛使用，即70、20、10模式！这一模式将员工的培训与发展分为三个部分：向工作中学习、向他人学习、正式培训三个部分。
70%是工作中学习，工作中学习指赋予员工具有挑战性的工作并且丰富员工工作的内容，让员工在不同的工作岗位上学习。
20%向他人学习则是我们常规意义上的导师制、教练制，通过言传身教的方式另员工更快的学习工作中的经验，更好的成长。导师制更适合知识性的员工，因为知识性的员工具有很多个体知识，而这些知识很难演变成集体知识，所以更适合一对一的指导。向他人学习的这种培养和发展的方式也是被验证过是很有效果的方式。导师制或是教练制最主要的优势在于能够把个体的隐性知识变成组织知识。
10%则是通过培训的方式进行培训，通过参加领导力发展培训课程、专业发展培训课程、业余进修、外部公开课或研讨会等方式提升员工的能力，培训这种方式是当前企业中非常普遍的员工发展途径。
A公司在这一模式的指导下为管理人员提供了多重的培养方式，并且将其形成制度，实行制度化培养管理模式。经理与员工一起确定关键发展需求，制定行动计划和时间进度，设定个人发展计划成果。这一切都应建立在对当前岗位和未来岗位的任职能力的评估的基础之上。一旦制定计划，就至少要每3个月回顾一次。
完成了体系化的培训，A公司根据员工的目标岗位需求和员工当前能力的掌握成都进行评估。A公司共划分了6个等级，设定员工是否需要具备该项能力、评估当前员工是否具备该项能力，寻找其中差异、判断培训的作用。
这样，从目标设定到培训，再到成果验收，A公司构建了完善的关键人才的培养发展体系，确保了能够在基于岗位胜任力的基础上实现员工的培养。
A公司是一家世界500强的厨卫品制造公司，其管理人员是他们非常重要的关键人才，A公司是如何基于胜任力对管理人员进行培养的呢？
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