在接受《2008|2009 年全球领导力展望》（Global Leadership Forecast 2008|2009）调查的高层管理人员中，有75%认为培养或善用领导人才是第一要务。在面临的14 项挑战中，决策者们经常提到领导力，这表明他们认为领导力对于企业的成功非常重要。尽管已经认识到了其重要性，但领导力的培养并非一帆风顺。过去八年中，领导者的信心在不断下降，同时大多数领导者对其企业的培养计划不满意。为什么企业对于领导人才的培养给予了足够的重视，而领导者的信心却在持续下降呢？《2008|2009 年全球领导力展望》对此进行了研究。调研的样本包括了来自76 个国家的1,493 名HR 人士和12,208 名领导者。
《全球领导力展望》指出了当前领导力培养工作中的五大缺陷。
领导者没有得到适当的培养
《全球领导力展望》显示，仅有41%的领导者对其企业提供的领导力发展计划感到满意，比两年前发布的上一期《全球领导力展望》下降了12 个百分点。全球所有主要地区均呈同样的下降趋势，这表明领导力培养对象的不满情绪在不断加剧。
培养计划实施不力
企业不愿意在领导力发展计划中耗时费力。大多数管理人员缺乏培养其直接下属的技能或责任。例如，56%的领导者表示，他们和上级没有达成书面的培养计划。高级管理人员甚至不愿意在培养工作中投入更多精力。据HR 人士统计，仅有35%的高级管理人员承担着成功实施领导力发展计划的责任。
继任规划不完善
跨国领导责任重大。他们必须在复杂、微妙的环境中做出决策，了解文化间的细微差别，并采用相应的领导风格。在跨国企业中（即在多国拥有、运营或设立关联公司的企业），28%的领导者的任职岗位或所在部门需要与多个国家的同事进行大量合作。然而，只有29%的跨国企业拥有培养跨国领导者的流程。
跨国领导者被忽视
由于跨国领导者的上任准备不足，同时又要被动应对复杂的需求，因此几乎全球各大洲的人们都认为跨国领导者的素质不如一般领导者，也就不足为奇了。在为这些高难度岗位培养领导者时，企业撒手不管的方式可能会导致跨国领导者遭受更多挫折，甚至面临失败。
HR 与高管来自不同的星球
《全球领导力展望》发现，对于领导力发展计划的失败，HR 人士与领导者似乎还负有另一项主要责任。HR 人士埋怨管理层缺乏责任感和敬业精神，而领导者却表示对HR 部门缺少信心。除非HR 与最高管理层能够密切合作，否则培养卓越领导者的梦想将无法变为现实。
作为企业的中高层管理者，企业的一切管理活动从战略制定到贯彻执行，几乎每一个环节都与其息息相关，“适才适所”的重要性在这个层级上体现得尤为明显。美国管理协会（AMA）的研究表明“错误的选拔带给企业的损失是该岗位年薪的50%-200%，并且选拔职位越高、时间越长这个数字越高”。因此，提高中高层管理者的职位匹配性，及时发现其能力上的短板并采取必要的方式助其提升就显得尤为重要，这就需要借助于一种有效的人力资源管理工具——人才测评，及时地为中高层管理者把把脉。
人才测评(Personnel Testing)主要是指通过多种学科、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个人特征、职业倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。结合多年的专业人才测评经验，北森测评认为，人才测评在中高层管理者的选拔、诊断、预测（区分实际能力与潜在能力）以及开发等多个环节都发挥着不可替代的作用，是一种测评并提升中高层管理者乃至整个组织人力资源管理水平的有效工具。
北森测评构建强大领导力解决方案：
- 建立企业个性化的领导力胜任特征模型
利用BEI技术，战略、文化分析，高层访谈等，结合企业现状及远景、组织战略，共同开发出针对不同管理层级、不同岗位的领导力胜任特征模型，本部分是建立领导力发展中心的核心内容，是所有后续操作的基础。
- 依据模型进行领导力评估
根据前期开发的领导力胜任特征模型，使用科学的、经过验证的人才测评工具对现任领导者及后备管理人员进行评估，诊断出有待改进、发展的方面。
- 构建领导力发展体系，系统选择培训课程，制定实施培训发展计划
仅凭评估无法发展领导者的领导力，北森测评起居室会根据诊断结果，为企业构建起个性化的领导力发展体系，设计、选择系统的、有针对性的培训课程体系，促使管理者提高自己的领导力。
- 培训效果评估
培训完成之后必须进行效果评估，否则培训可能会流于形式，通过评估也可以对领导力胜任特征模型、选定的培训课程进行评估，并找出调整改进的方向，以进一步完善领导力发展体系。
北森测评领导力构建流程：
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