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盘活被霾没的人才,企业才能迎来蓝天(人才盘点全攻略)

发布时间:2015-12-03 浏览:2377

前几天几乎全国都被雾霾笼罩,今儿终于重见蓝天。企业也是这样,总要经历阴霾,才能迎来蓝天。很多时候,企业并不是真的缺人才,而是人才被“霾没”了。这就需要HR盘活高潜人才,点石成金。而很多HR不知道怎么着手人才盘点,小编这就奉上详细到cry的人才盘点全攻略。

 

人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。

 

1、什么时候需要做人才盘点?

 

一、企业快速成长,需要大批人才供给

 

无论规模复制,还是新兴业务增长,快速成长的企业总是缺人。从企业的发展阶段来看,初创、成长、成熟、转型四个阶段中,成长期是展开人才盘点的最佳时机。

 

二、过度依赖于从外部输入关键人才

 

在目标人数恒定的前提下,要控制住外招的占比,只有加强内部供给。所以就需要启动人才盘点来应对。

 

三、内部竞聘的频繁但效果差

 

人才盘点在此的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向,使竞聘过程更聚焦。

 

四、人才供给不均衡

 

企业的人才供给有时不均衡,在不同部门、区域、分/子公司,人才旱涝两重天。晋升时需解决放弃谁的难题,再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才,就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见,并建立人才无障碍流动的机制。

 

五、关键人才流失严重

 

HR首先要知道谁是关键人才,方可监控;其次人才盘点让关键人才被发现,方可启动留才策略。

 

六、关键岗位的任职成功率低

 

如果某关键岗位的多数就职者不能胜任,原因之一是没有制定并执行好岗位胜任的标准,导致将错误的人放到此岗位上,就要用人才盘点解决。


2、人才盘点的新趋势

 

一、演化为以经营单元驱动为主体

 

在北森负责的大型继任与盘点的项目中,COO、CEO等高管的深度参与度越来越高,甚至人才盘点的发起者都是企业的经营者本人。当企业的高层管理者意识到企业战略需要由“关键人才”来唱主角并开始主导盘点的时候,人才盘点已经成功了一半。

 

二、开放式人才盘点越来越被接纳

 

开放式盘点是基于组织战略、执行、人才供应等多角度的整合考虑,盘点会议依靠数据分析,纳入组织中的更多管理者,同时也将“人才”作为“公司的人才”来进行真正考量。

 

三、新生代员工催生人才盘点“以人为中心”

 

90后员工的职业观是追求兴趣的满足,所以很多HR会关注新生代员工的兴趣,将人才盘点的结果和员工职业规划结合,更多考虑员工的志愿、兴趣,而非单纯的能力。要想实现这一点,管理者对员工的判断应是“他会对什么感兴趣”,对员工的真实动机和价值观的了解也变得尤为重要。

 

四、人才管理软件加速盘点的数据自动化

 

人才管理软件已经对人才盘点的流程做出了完美的解决方案,运用在线软件和移动端,可以最大程度地实现数据流转的自动化。更重要的是,盘点的结果不会是一摞摞纸质资料,而是企业的人才地图。



3、人才盘点的步骤

 

一、为业务战略规划人才

 

二、计算人才数量差距

 

三、建立/更新统一的人才标准

 

四、业绩×能力,盘点当前表现

 

五、潜质评估+盘点会,形成人才地图


六、制定、跟踪个人和组织的行动计划


4、人才盘点的注意事项

 

一、目标明确,进行有效产出

 

HR应站在“一把手的视角”,从组织盘点开始定义人才盘点的产出,包括:明年的组织架构图;关键岗位的人才数量和质量需求;现有重要岗位的人才分布和继任健康度;高潜人才档案;高潜人才发展、激励、保留的举措。

 

二、起点勿太高,把控节奏

 

初次盘点从闭门开始,聚焦关键岗位,引入外部供应商的方法和工具,产出一张高潜人才表单,针对紧急关键岗位制定补给计划,解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急;从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能,把业务经理带入,召开校准会,让其在盘点会校准人才中承担责任;从第三年扩大到整个管理梯队。


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三、让业务经理承担起责任

 

HR应从业务需求出发,传递人才盘点价值;清晰定义业务经理的责任,业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角。

 

四、组建经验丰富的组织发展团队

 

HRD需在盘点前评估组织发展团队的准备度,基本要求是:

 

1、确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验,非常熟悉组织;

 

2、HR中至少有1-2位专业人才,非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术;

 

3、也可引进外部供应商开展盘点项目。

 

五、跟进有效的人才举措

 

最迟从第二年开始,基于人才分布,推出针对性举措,包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励等。

 

5、北森的成功实践

 

京东,2013年对700名管理者进行开放式盘点,形成了由168名高潜力经理和31名高潜力总监组成的人才池。经过培养后,他们已成为京东的重要支柱。


碧桂园在领导力发展项目中通过人才盘点与后续培养,5年来已为内部输送了70%以上的高管人才。

 

兴业证券的人才培养整整做了十年,人才大部分来自于人才盘点后的内部培养,挖猎只是辅助。公司核心人才的司龄远超过同业平均水平,2014年的总猎头费不到50万元。人才离职率远低于行业的5-10%之间。

































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