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【北森指导】HR进行人才盘点的四大攻略

发布时间:2017-02-16 浏览:3983

在未来的数十年中,中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型,这场转型深刻而艰难,却是中国能否取得国家竞争优势的关键,也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此,越来越多的中国企业意识到,企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型,企业还需要建立完善的人才管理体系。

 

人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。


那么HR应该如何着手进行企业的人才盘点呢?

 

一、什么时候需要做人才盘点?

 

1、企业快速成长,需要大批人才供给

 

无论规模复制,还是新兴业务增长,快速成长的企业总是缺人。从企业的发展阶段来看,初创、成长、成熟、转型四个阶段中,成长期是展开人才盘点的最佳时机。

 

2、过度依赖于从外部输入关键人才

 

在目标人数恒定的前提下,要控制住外招的占比,只有加强内部供给。所以就需要启动人才盘点来应对。

 

3、内部竞聘的频繁但效果差

 

人才盘点在此的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向,使竞聘过程更聚焦。

 

4、人才供给不均衡

 

企业的人才供给有时不均衡,在不同部门、区域、分/子公司,人才旱涝两重天。晋升时需解决放弃谁的难题,再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才,就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见,并建立人才无障碍流动的机制。

 

5、关键人才流失严重

 

HR首先要知道谁是关键人才,方可监控;其次人才盘点让关键人才被发现,方可启动留才策略。

 

6、关键岗位的任职成功率低

 

如果某关键岗位的多数就职者不能胜任,原因之一是没有制定并执行好岗位胜任的标准,导致将错误的人放到此岗位上,就要用人才盘点解决。


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二、人才盘点的新趋势

 

1、演化为以经营单元驱动为主体

 

在北森负责的大型继任与盘点的项目中,COO、CEO等高管的深度参与度越来越高,甚至人才盘点的发起者都是企业的经营者本人。当企业的高层管理者意识到企业战略需要由“关键人才”来唱主角并开始主导盘点的时候,人才盘点已经成功了一半。

 

2、开放式人才盘点越来越被接纳

 

开放式盘点是基于组织战略、执行、人才供应等多角度的整合考虑,盘点会议依靠数据分析,纳入组织中的更多管理者,同时也将“人才”作为“公司的人才”来进行真正考量。

 

3、新生代员工催生人才盘点“以人为中心”

 

90后员工的职业观是追求兴趣的满足,所以很多HR会关注新生代员工的兴趣,将人才盘点的结果和员工职业规划结合,更多考虑员工的志愿、兴趣,而非单纯的能力。要想实现这一点,管理者对员工的判断应是“他会对什么感兴趣”,对员工的真实动机和价值观的了解也变得尤为重要。

 

4、人才管理软件加速盘点的数据自动化

 

人才管理软件已经对人才盘点的流程做出了完美的解决方案,运用在线软件和移动端,可以最大程度地实现数据流转的自动化。更重要的是,盘点的结果不会是一摞摞纸质资料,而是企业的人才地图。


三、人才盘点的步骤

 

1、为业务战略规划人才

2、计算人才数量差距

3、建立/更新统一的人才标准

4、业绩×能力,盘点当前表现

5、潜质评估+盘点会,形成人才地图

6、制定、跟踪个人和组织的行动计划


四、人才盘点的注意事项

 

1、目标明确,进行有效产出

 

HR应站在“一把手的视角”,从组织盘点开始定义人才盘点的产出,包括:明年的组织架构图;关键岗位的人才数量和质量需求;现有重要岗位的人才分布和继任健康度;高潜人才档案;高潜人才发展、激励、保留的举措。

 

2、起点勿太高,把控节奏

 

初次盘点从闭门开始,聚焦关键岗位,引入外部供应商的方法和工具,产出一张高潜人才表单,针对紧急关键岗位制定补给计划,解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急;从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能,把业务经理带入,召开校准会,让其在盘点会校准人才中承担责任;从第三年扩大到整个管理梯队。


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3、让业务经理承担起责任

 

HR应从业务需求出发,传递人才盘点价值;清晰定义业务经理的责任,业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角。

 

4、组建经验丰富的组织发展团队

 

HRD需在盘点前评估组织发展团队的准备度,基本要求是:


(1)确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验,非常熟悉组织;

(2)HR中至少有1-2位专业人才,非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术;

(3)也可引进外部供应商开展盘点项目。

 

5、跟进有效的人才举措

 

最迟从第二年开始,基于人才分布,推出针对性举措,包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励等。

 

五、北森的成功实践

 

TCL集团通过“翱翔计划人才培养项目”,运用“九宫格”“领导潜力指标”等工具方法从过往883名“精鹰”中进行盘点,并进行不同阶段的筛选和培养,项目取得了显著的效果。


碧桂园在领导力发展项目中通过人才盘点与后续培养,5年来已为内部输送了70%以上的高管人才。

 

上海佳化于2016年启动了总监和经理层级人员的人才盘点项目,不断探索人才管理模式的改革方式、人才盘点项目的优化升级是上海佳化打造一流人才管理实践的成功尝试。


兴业证券的人才培养整整做了十年,人才大部分来自于人才盘点后的内部培养,挖猎只是辅助。公司核心人才的司龄远超过同业平均水平,2014年的总猎头费不到50万元。人才离职率远低于行业的5-10%之间。