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美克美家

发布时间:2015-05-07 浏览:9687

美克美家家具连锁有限公司隶属于美克国际家具股份有限公司。美克国际家具股份有限公司及其所属的美克投资集团有限公司是亚洲规模较大、家具出口名列 前茅的企业之一,2000年11月10日,美克股份在上海证券交易所成功上市发行。自2002年第一家美克·美家连锁店在天津开业。7年内,美克·美家已 在北京、天津、上海、重庆、深圳等开设了30余家连锁店,平均每年开店4-5家。

 

这一开店速度并不算快,尤其是在连锁成风的近两年。对此,美克零售项目总监Susan认为,这“和美克·美家所提供的服务,是一个系统协调运作 才可以准确达到的”有关。新店的扩张带来了是人员扩张的压力,如何为新店配备优秀的管理人员和足够的设计顾问是HR面临的一大难题。 首先,人员的招聘与选拔面临了极大的挑战,尤其是核心的店长(Store Manager)和销售经理(Sale Manager)直接决定连锁店的经营状况。美克·美家的专业运作模式决定了市场部完全符合需要的人才并不是很多,因此70%以上的管理人员都是通过内部 选拔产生,那么如何甄选真正适合的管理人员?如何为后几年的规模性扩张储备足够的人才? 另外,为了解决人员快速培养的问题,美克·美家管理学院(前身是公司培训部)应运而生,不仅对新员工会进行长达45天的全脱产培训,也会根据不同的业务和 岗位,分不同的内容和等级接受培训。如何对员工进行有针对性的培养?如何让现职员工在公司内最适合的岗位发挥自己的优势?员工发展的通道在哪?这些都是美 克·美家需要着手解决的问题。

 

在这一背景下,顺应形势发展要求,在公司高层的大力推动下,人力资源部决定启用客观的人才测评方式,建立健全的人事决策参考依据。经过反复调研、严格甄选,鉴于北森测评公司在国内测评业的知名度以及专业的研发团队实力,最终将目标锁定为由北森测评公司构建、健全和完善企业人才招聘、评估和培养等方面的客观评价方法,为企业人才队伍建设提供有力的技术支撑。

 

一、店面经理的选拔与储备

 

由于美克美家的运营模式和企业文化,核心管理人员更多地会从内部选拔。从内部培养管理者,是“保存核心理念、刺激进步的驱动力”,那么究竟用什 么样的方法才能选拔到真正适合的人员?识别潜才的常用标准通常包括以下标准:认同公司价值;绩效表现;员工关键性;必要的监督、管理的经验;特殊经验、技 能或培训经历;愿意接受指导和反馈;最低学历门槛;在本公司任职的最低年限……除了这些标准之外,基础的素质更为重要,通常包括良好的能力基础,管理素质 和管理的动机等,这些更为内在的标准往往更加重要。曾经有一位员工在进入公司后工作非常勤奋努力,表现非常优秀,但是在提升为管理者之后却发现在面对新的 管理问题时束手无策,出现了很多隐性问题,是非常可惜的。

 

因此,要想使晋升的员工发挥应有作用,除考察其过去绩效外,还需要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。根据著名的“九方格图”的考核体 系,是将绩效和潜能的理念结合在一起,绩效是过去的表现,而潜能的评估是着眼于未来的发展,像上述的案例,该名员工的绩效评价优秀;则应对其进行相应的潜 能评估,了解他的能力水平和管理经验水平,如若具备较高的潜能则适宜升迁到更高的职位级别;如若潜能水平一般则应在目前层级承担更广泛的职责或者在相似的 岗位上工作。因此要结合两个方面的表现来做出对于员工和企业“双赢”的人事决策。结合测评和绩效的比例,北森在美克美家为管理人员的选拔设置了适合的标 准,即绩效的排名比重和测评的总分比重分别为60%和40%。

 

人才测评不仅会给企业的选拔活动带来巨大的益处,还有一个不为人知的效果:它体现了企业对人才的重视,树立了企业的良好的口碑。公司在选择干部 储备人选的同时,也为其他参加测评的候选人提供了一份个人素质和发展建议的报告。很多人虽然落选了,却感到非常幸运拥有这次测评的经历,他们很感谢企业如 此周到的做法。无形中,提升了核心人员对公司的忠诚度,并为将来潜在的人才库做好了储备。

 

二、测评与员工发展的结合

 

针对性培训与发展

 

根据国外公司对于百强企业的领导力开发的调查中,发现有70%以上的企业通过“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”来提升高潜力人才的 工作能力,相对欧美公司“委派合适的工作给合适的人”,并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力,亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导 力。但管理人员究竟应该发展哪些方面的能力呢?是否所有的能力都能够通过培训提升呢?我们如何了解整体人员的现有状况,并有效评估培训的效果呢?这可能需 要一定的工具来辅助我们前期探询个体和团体的基础情况和需求,了解个体和团体的优劣势。

 

我们讨论的重点在于基于人才测评的培训需求分析,即采用测验评估全面了解人员的能力水平,动机需求结构、工作态度和满意度以及团队效率、领导水平等情况,同时结合每项素质维度的重要性,确定培训的方向。可以将评估的素质维度分为以下三类:

 

1、个人已具备、并已表现出的素质:这类素质从测评结果来看已经达到组织和工作的要求,并且与上级及同事的评价是相符的。这类素质无需进行重点培养;

 

2、个人有待改进的素质:根据测评结果,这类素质的现状水平与组织所要求达到的标准相比较尚有差距,而且与上级和同事的评价相符。这种差距可以作为培训的内容和目标,围绕员工能力和素质等方面的差距,可以设计有针对性地培训课程,并且根据差距的大小设定培训的强度;

 

3、个人已具备、但他人并未看到的素质:从测评结果看,这类素质已经达到组织要求,但是上级和同事并未观察到。这类素质通常是一些潜在的个性特征,例如性格特质、价值观等,这就要求人力资源重新对参测人员加以认识,并采取有效措施帮助其发挥潜质。

 

测评系统报告会提供反馈和详细的评价报告,分析个体的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等,明确个体能力素质的优 势和劣势,同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求,锁定每个人的“短板”和各项具体行为能力差距,提出相关的发展建议。这个报告也可被 用来评价成功获得职位的潜在能力,并给出发展建议。至于个体领导力长期发展规划,要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一 规划,具体可包括:个体工作职位和部门轮换计划;企业管理教练辅导计划;管理和领导能力提升长期培训进修规划,如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。

 

三、项目小结

 

通过管理人员素质测评,加深了对管理层的认识,可以更合理、有效地利用人力资源,尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作岗位,积累充 分的人才资源库,冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈,强化企业竞争力,促进企业可持续发展。实现了公司、员工间的双赢。通过此次项目,提高了公司人才培养的针 对性。公司在确定提拔候选人时会根据测评结果,与个人展开及时深入的交流,利于企业根据发展需求,有针对性地培养人才,把培训、管理等资源与手段聚焦在所 需的岗位人才上,实现资源的合理配置,帮助人才尽快成长。

 

另,通过素质测评及相关的培训、探索活动,增强了员工对环境的把握能力,对自己的定位也更加准确,有利于员工在最佳的岗位上更好地发挥自己的才智,提高了管理人员的职业规划意识及自我定位的准确性。