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北森:测评奇葩

2015-05-052969

  2002年12月,三个年轻人怀揣20万启动资金,满怀激情地勾勒着人力资源市场的成长潜力和需求:现有的人力资源管理水平势必无法承载经济飞速发展的要求,而人力资源工作的重中之重乃是人才选拔,当市场需求骤然爆发但又没有工具和服务来满足这种需求时,市场就会面临饥不择食的状态,届时,一方面会催生咨询市场的迅速发展,另一方面,将有无数企业成为新兴行业发展的实验品甚至牺牲品,对于稚嫩的企业而言,这种代价将是惨痛的。

 

  北森的几位创始人怀揣对人力资源管理发展的责任,开始了对人才测评与选拔工具的探索与实践。 告别严冬 只有20万。产品只做了版,公司还没有发展,已经捉襟见肘了。公司的创始人,现任CEO纪伟谈到:“当时如果有人跟我们说,现在在大街上卖白菜,可以让公司不死,然后你就可以继续干你的事情,那我也会毫不犹豫地先去卖白菜,挣足银子然后带着大家朝前走。” 除了资金的紧张外,市场的成熟度和接受度也是令公司初创者感到艰辛的原因,纪伟谈到,“在02、03年的时候,在和客户说到我们的产品时,需要花费很大的心思来说明我们真的不是算命的,我们也不是占星的,客户就问,你究竟是个啥?这已经是在我们讲了半个小时之后的情况,我们会特别有挫折感。”

 

  经过了三个严冬的考验,北森终于在2005年迎来了自己的春天,在两年多的时间内,北森成长为人才测评行业者之一,公司也从初创业时的三个人发展到80多人。 这种好转除了有公司自身成长的原因,还要归功于市场展现出成熟的表现,“一方面,胜任素质模型的概念开始被咨询公司从业者,人力资源管理者接纳并推广。北森针对企业需求开发的测评产品主要是基于胜任素质模型开发的,大家的认可度就会大大提高。另一个方面,我们作为行业的参与者,不是无助地在等待客户的需求,而是主动地创造。当我们所创造的产品超出了客户的期望,也会推动这个行业的发展和成熟。但我认为,人才测评市场的春天还没有到来,只能说到冬天那个寒冷的时候已经过去了。当然冬天越长,越残酷,春天就越美好。” 纪伟说。 崭新的认识 谈到北森在测评领域的迅速发展,纪伟概括出三点原因: ,北森重新定义了人才测评市场。传统上的人才测评行业,都是用一个理论,如MBTI、16PF等,来做纵深的挖掘,将之用在人力资源管理的方方面面。如职业发展、人力组合、人才培养;提供人才选拔与评估服务的另一力量是咨询公司,他们应客户需要组成项目团队,深入企业,根据企业个性化的特点,去设计方案,并做实施或应用。 这两类产品处于一条线上的两端,一边是传统的测评工具,表现为对产品本身的关注;另一边是完全个性化的产品和服务,表现为对客户的关注。北森试图在对产品的关注和对客户的关注中寻求一种平衡,来弥补传统测评工具缺乏灵活性和适应性的不足,以及咨询公司时效性和成本支出方面的弱势。

 

  北森的目标是人才测评工作的85—90%是通过标准化工具的方式来解决。10-15%是通过人工来完成,人工的过程,只是对标准化工具的完善。 “举例来讲,如同生产玩具,传统的测评工具为客户提供小汽车或者飞机的模具,客户只能在厂商提供的模具中作出选择,如果不满意就只能等待厂家推出优化或者改良版。” 咨询公司则是为客户量身定制小汽车,“你需要什么样的小汽车,速度是多少?什么颜色?客户提出全部要求后,根据客户的要求来设计图纸,定制模具,再用很长的时间制作模具,当然这种产品对客户需求的吻合度是的。” “而北森所做的工作是把小汽车的多种可能性都标准化了,我们为小汽车生产出具有多种可能性的各种零部件。当客户需要小汽车时,只要告诉我们它的速度,它的颜色,它的高度,它的宽度是多少,我们从模具库中找到各种零部件进行组装,就可以成品出库。如果客户对某些细节还有个性化要求,我们会针对这些细节做改动。如此一来,我们的出品速度是非常快的,标准化的生产也降低了生产成本。” 对测评市场的重新定义将北森带入了一个蓝海市场。 第二,关注产品研发。在重新定义了人才测评的市场后,提供能够满足客户需求的产品,并且持续的研发和改进,是北森能够迅速成长和壮大的第二点原因。 由于市场上没有产品能够直接满足这个被重新定义过的市场,2004年,北森组织了自己的研发队伍。开始自己“造枪造炮”,进入自主研发的领域。

 

  研发包含两个层面的含义,个层面是从心理学或者人力资源的角度,如何解决企业面临的问题;第二个层面是IT,它解决的是如何让客户方便地应用产品的问题。如果把客户的需求形容为口渴的话,个层面解决的是水的问题,第二个层面解决的是盛水的容器的问题。北森的目标,是不仅水质要好,而且是方便饮用的。所以,从产品的角度,北森是解决方案的供应机构,而不仅是一个产品供应商。 第三,专注。纪伟认为,对于一个面临市场需求迅速膨胀的公司,尤其是新兴公司,管理者很容易产生盲目自大的情结,面临市场诱惑很容易头脑发热,把手张开,但这是非常危险的信号,在内部团队的成熟度和市场的成熟度都不高的情况下,伸手抓到的可能是一块滚烫的山药。

 

  北森在将自己定位为人才测评解决方案提供商后,面对市场诱惑,也曾经“头脑一发热,手伸出去了,但很快就又缩回来了”。“我记得前程无忧的甄荣辉曾经说过,我们要做的,就希望是一个3寸宽,3公里深的一个东西,别人再来做这个事情的时候,一定会来想到我们,所以我觉得对企业来说,专注也特别地重要,特别是对一个新兴的公司。”  爱因斯坦的第三个小板凳 重新定义过的产品将研发工作带入一个全新的、空白的领域。北森现有的几个市场接受度和满意度都较高的产品,都经历过几次升级和完善的过程。

 

  以“弈衡招聘选拔系统”为例,目前有60-70%的保险公司在招聘中使用“弈衡招聘选拔系统”,产品的续购率达到60%,用户满意度超过85%,但“现在的‘弈衡’已经是爱因斯坦的第三个小板凳了,这个版本之前,‘弈衡’是有两个失败的版本的”,纪伟将失败定义为“没有大量客户来重复购买”。谈起“失败”的原因,纪伟认为,以前的产品让客户觉得“特别深奥,需要学习很长时间,用不起来。”2004年的版和2005年的第二版,只适合给具有心理学和人力资源背景的人来使用。对于非专业的人士来说,“弈衡”是一个复杂的机械,如同一个开拖拉机的被带到飞机上,面对一堆的仪表,无从下手。 纪伟说,“对客户而言, 40分和20分是没有质的差别的。50分也不行,59也不行,只有60分才可以。”为了做出客户可以简单操作的产品,北森的技术研发人员开始走访客户,详细了解客户在规模化招聘的每一个步骤,观察客户的行为,了解客户的期望,再重新设计和研发产品,终于打造出了令客户满意的产品。

 

  在对当前企业需求较多的管理人员测评工具方面,北森也做了较为深入的研究和开发,产品设计方面进行了大胆的创新。产品本身包含10多个维度,有些维度可以用在领导力加速上,有些维度可以用在后备干部培养上,有些用在团队融合上,不同使用途径根据需要交叉使用这些维度。为了保证结果,经历了很多的讨论,为了取得数据,向3000多名中层管理人员收取了答卷。过程的谨慎保证了结果的可靠,目前,这类产品在企业的使用中也得到了很好的评价。

 

  打造具有向心力的团队 测评作为一类专业化程度较高的人力资源产品,对从事这项研究和推广工作的人员提出了专业性上的要求。而这方面的高端人才较为缺乏,能够将专业的心理学和人力资源技术与企业的现实需求相结合的人才如凤毛麟角。 北森是如何将这样一些人才凝聚在一起的,纪伟认为,北森之所以是一支具有向心力的团队,是一个有共同认识和目标的团队,因为大家都在围绕一个共同的愿景在努力:“人才测评只有帮企业解决了问题,创造了价值,提高了效率,节省了成本,才有存在的意义。也就是说只有给客户创造了价值,自己才有价值。”

 

  在北森,同事之间、上下级之间包括总裁、CEO在内都直呼名字,没有等级的观念。公司高层向全公司传递的信息是:“公司里的每一颗金子都是公司所有的同事打造出来的,公司的每一面墙也是公司所有同事共同砌出来的。”所以公司员工对企业有着很强的认同感。 一个充满想象力的市场 谈到企业的未来,纪伟认为,北森有两个未来:一个是品牌的未来,一个是企业发展的未来。目前北森有两块业务,一块是教育领域,另一块是企业领域。北森把教育领域比作是在种树,把企业领域比作是在伐木。前者多的是在培育品牌期望,后者是北森要做大做强的根本。 “要实现这样的未来,必须寄托于成熟的技术,丰富的经验积累,的团队,精湛的品牌传播。在我们朝着这个方向努力的过程中,会形成各种各样的积累,产品的积累会带来资金的积累,资金的积累会促进我们快速地朝着我们想要的方向前进。这是一个很有意思的市场,充满想象力的市场。”

 

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