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人才管理进入云计算平台时代——访北森联合创始人 纪伟

2015-05-043381

北森联合创始人、CEO纪伟先生做客《人力资源开发》杂志“业界”栏目。

 

      在专访中,纪伟先生分享了北森从成立至今的成长路径——从初的测评组合转向人才管理,并正致力于构建人才管理的云计算平台。此外,纪伟先生还讨论了HR 行业的未来发展态势。他认为人力资源管理正在向人才管理转化,未来组织发展部将可能取代人力资源部的位置;对HR 从业者而言,尽早进入组织发展领域将会获得好的发展。

 

 

      从测评组合到人才管理

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      作为北森的联合创始人,您当时创立这家公司的目的是什么?公司是怎样度过初的生存期的?

 

 

      纪伟:

 

 

      说实话,我们当时成立北森的时候并没有特别远大的梦想。我们当时只是觉得在测评是一个几乎空白的市场,所以我们希望抓住机会。

 

 

      但初进入这个市场时,我们做得并不顺利。一开始,我们的目标客户是大学生,后来却发现大学生其实并不愿意买。我们又把产品做成软件提供给学校老师,结果老师们使用软件后提出,软件非但没有减少他们的工作,反而还带来了很多麻烦,增加了额外的工作量。而且我们发现,即使能把产品卖给学校,这也是一个太小的市场。

 

 

      在这个背景下,2003 年的时候,清华大学的一位老师建议我们把产品放到互联网上去。这是一个非常具有启发性的重要建议,它直接带来了我们公司历史上的一次创新——放弃软件,用互联网的方式为客户提供产品。可以说,从这时起,我们的公司已经具备了互联网的基因。

 

 

      这件事也让我感受到,其实大部分创新都来源于客户,都是客户基于自己的一些问题提出来的。由此,我们开始向广阔的企业市场进军。现在来看,这次转型是很正确的一步。我们很快就卖出了一些产品,公司终于度过了生存期。

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      度过生存期后,北森是继续沿用之前的产品,还是谋求进一步转型呢?

 

 

      纪伟:

 

 

      在这期间,我们的产品还是传统测评,比如常见的青年人格问卷(CPI)。这种测评的每个测验都是单独的量表,每张量表对应一个维度。后来我们想到,如果所有测验加起来一共有80 个维度,我们能不能把这些测验打散、拆分,能不能把这些维度随机组合?这样一来,不管客户有什么样的需求,我们都可以为他们量身定做出合适的测验组合。

 

 

      按照这个思路,2005 年,我们开始尝试开发自己的胜任力测验。当时我们开发了很多胜任力维度和基于这些维度的量表,然后由客户提供全面的岗位需求,而我们会根据客户的需要和所处情境为他们提供所需岗位的维度搭配和动态组合。此外,对一些常见的岗位,我们还设置了一些内置模板。

 

 

      但这么做到底行不行,当时我们心里也没底,所以咨询过很多专家教授。专家认为不能说我们的做法是错误的,不过确实没有先例。得到这个结论后,我们决定按照这个方向做下去,并且结合了之前积累的互联网运作方式。事实证明,这种基于维度组合的业务方式能够很好地契合客户的业务特点,而且互联网的运作方式也非常方便,只需要一个账户就可以实现做远程测评并查看报告,省去了打印量表和报告的麻烦。我认为,这两点在公司的历史发展中起了特别大的作用。从2006 年到2008 年,我们发展得非常迅速。到了2008 年,北森几乎已经成为测评的代名词,在市场占据了垄断的地位。

 

 

      这段发展也让我坚定了对“做组合”这一思路的信心。我比较反对一开始就去做所谓个性化的产品,一定要有在既有工具上发掘组合的这种过程。换句话说,我不太主张走定制路线,而是希望尽量完善各个测评模块,并在各个模块间留好接口,然后根据客户需要进行组装。像现在,我们的测验不仅包括基于胜任力的传统测验,还包括心理健康、领导力、管理技能等单项测验,这些都可以根据具体情境进行组合,所以基本上现在客户的需求,我们的测验都能满足。

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      成为市场后,您是如何寻找公司下一步发展空间的?

 

 

      纪伟:

 

 

      其实在2008 年成为市场后,我们已经发现了测评在应用时的软肋。测评说到底只是一个工具,工具的不足之处就是只能提供一个结果;但是客户想去看懂他们的员工。所以从客户的角度出发,我们当时研究了外的情况,确定了下一步的思路:从测评转为开发整套人才管理软件,把测评融入人力资源管理的各个流程和环节中。

 

 

      基于这个目标,2009 年我们开始谋划转型。在2010 年9 月,北森推出了个人才管理云计算平台iTalent,等于正式将“人才管理”概念引入了,开创了行业先河。但当时我们迎来了不少质疑的眼光,有人说,花这么多钱做这事,是不是太超前了?

 

 

      到了2011 年, 市场发生了特别大的变化。那年五六月份的时候,美一些财务分析师开始发布相关报告,指出上市时无人问津的SuccessFactors 公司现在已成为资本市场的一匹黑马;2011 年12 月,SAP 收购仅有4000 家客户的SuccessFactors,收购金额超出30 亿美元;2012 年2 月,甲骨文耗资19 亿美元收购Taleo;2012 年8 月,IBM 收购Kenexa。再比如2012 年年末上市的Workday 只有400 家客户,收入也不过3 亿美元,亏损很严重;上市前大家认为它的估值会到45 亿,结果上市以后它一直冲到90 亿才停下来,现在这家公司150 多亿。而这些被高价收购的公司和表现突出的黑马都在专注于做人才管理软件。这时行业伙伴们才回过神来,发现人才管理市场原来这么大。

 

 

      对北森来说,这种迅速扩大的市场在一定程度上像机缘巧合。我们之所以转型人才管理,主要是为了满足客户对整个人才管理的需求,希望用测评好地解决客户的问题。目前,我们的产品主要有六类——人才测评系统招聘管理系统、360 度评估反馈系统、绩效管理、员工继任发展系统、员工调查,但仍需要不断完善。从目前全球的人才管理软件来看,各个供应商都在拼命发展自己的产品,但是还没有哪个供应商的产品能够涵盖人才管理的所有业务,所以人才管理现在仍然是一个发展型的市场。

 

 

      “要解决这些现实问题,就不得不研究出一套又一套针对人才管理的特别方法,比如人才盘点、绩效考核、素质模型、技术人员的能力模型、轮岗、行动学习等等。”

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      那么您认为人才管理具体指什么?与我们传统的人力资源管理相比,人才管理有哪些特点?

 

 

      纪伟:

 

 

      宾夕法尼亚大学一位教授在某次人才管理课程培训中讲到,他的一位学生曾经做过一项研究,该研究认为在未来15 年内,传统的人力资源业务将消失,薪酬、福利等业务都将外包,而公司留下的将只是人才管理的相关业务。换言之,人才管理部将取代人力资源部。

 

 

      与传统的人力资源管理相比,人才管理加整合。传统人力资源管理分为招聘、考核等很多模块,模块和模块之间是隔离的,关注重点是组织需要做什么事。而人才管理关注两个层面:,满足组织发展的战略需求,用人来支撑组织战略的发展;第二,满足人员职业发展的需求。因此,人才管理的关注重点是和人相关的目标。所以我认为,在任何合适的时候,在合适的岗位上,对合适的人才展开的所有组织活动都属于人才管理。

 

 

      举几个例子。比如现在很多公司都面临着频繁的人员流动问题,那么人员离开之后新员工如何接替、高水平的员工如何保留、知识体系如何储备等,都是人才管理的范畴。再比如招聘属于传统人力资源管理的范畴,但如何定义人才、如何搭建素质模型并由此招聘到相应的人才,则属于人才管理的范畴。现在有很多公司成立了组织发展部,这个部门一般服务于公司核心管理人员和技术人员的招募发展体系流程的搭建,这也是人才管理的典型。

 

 

      而人才管理越来越重要的趋势背后,无疑反映出一种企业管理理念的变化——组织开始将发展重点从事务转移到人才。为什么会出现这种转变?我认为管理对象的改变起到了非常大的推动作用。现在,越来越多的生产型企业在向高智力企业转变,通过考勤等简单方式控制员工工作效率的方式很难行得通了;同时,人员的流动速度也在加快,大家不得不去考虑如何把企业里的人管好。也许公司确实缺少创造性人才,那么怎么去招募?也许人才流动不可避免,那么怎么去接替?也许人才流动可以避免,那么怎么去保留?

 

 

      要解决这些现实问题,就不得不研究出一套又一套针对人才管理的特别方法,比如人才盘点、绩效考核、素质模型、技术人员的能力模型、轮岗、行动学习等等。但具体采取哪种方法,还是要取决于自己公司的业务特点、现在所面临的阶段与希望解决的问题。从这个意义上说,人才管理也是战略人力资源观的下一个阶段。

 

 

      构建人才管理的云计算平台

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      经过数次转型后,“北森测评”这一名称是否已经远远不能涵盖公司的业务重点了?

 

 

      纪伟:

 

 

      这个名字只是作为公司的工商注册名称存在,对外我们称自己为“人才管理软件及解决方案”。这个名称主要反映出两点:,我们的业务重点已经不是测评,而是人才管理;第二,我们不是为客户提供单一方案或为客户公司内部提供软件,而是以租赁的方式提供人才选用育留的整套方案。现在,北森已经完整地转型成这样一家公司,而且幸运地进入了一个特别早期又特别庞大的市场,所以将来我们可能会在这个行业里处在一个非常好的位置上。

 

 

      和很多外人才管理软件供应商一样,北森也采取了SaaS(Software-as-a-Service,软件即服务)的模式,即依靠云计算为HR 提供模块定制和相应软件。之前企业在购买传统的e-HR软件时,不仅需要一次性支付软件的授权费用,还要支付服务器管理费、额外的软件升级费用和定制开发费用等。而SaaS 使得企业可以根据自己的需求来选择不同解决方案,按需服务和计费。由此,企业可以有效地降低成本,并减少服务绑定的投资风险。

 

 

      当然,蓝海市场也给我们带来了培育客户的压力。我们现在的经营方式不是直接把人才管理平台卖给客户,而是帮助客户解决业务中的问题。比如有的公司看重的是如何激励员工发展,我们就会提供员工发展的产品;而有的公司培养体系相对健全,招聘压力大,我们就会提供招聘系统。这些解决方案都是在理解客户的基础上提出的,这也要求我们对很多领域要研究得深入透彻。从这个意义上说,我们这个公司现在提供的是人才管理软件、人才管理咨询和人才管理服务等三位一体的解决方案,以帮客户解决实际问题为目标。

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      北森所倡导的人才管理平台有什么优势?在这一平台上,北森将主推哪些产品?

 

 

      纪伟:

 

 

      我们的人才管理平台叫做iTalent,它的一个很大的优势就是一体化。HR 经常碰到一个问题:员工的数据散落在培训部、绩效考核部、干部管理部等各个部门,在考核时不得不用邮件或电话的方式去收集数据,不但效率低下,而且出错率高。所以他们特别需要一套整合的人才档案,这也是我们做iTalent 的初衷。它是以人为中心来提供信息的,所有数据都已经打通。换言之,这个平台可以提供员工横向和纵向的全方位数据,这不仅包括历史考核结果,也包括完整的各项能力数据。

 

 

      在产品上,我们取得突破的产品是360度评估反馈系统,然后是招聘管理系统,现在希望主推的是员工继任计划。这主要是因为客户对继任的需求非常强烈,很多客户的基础人力资源体系已经比较健全,他们目前面临的一个挑战就是人才流动速度和业务发展速度都非常快,导致总是缺少合适的人才,这甚至会使业务发展陷入被动,所以大家都开始把精力投入到研究员工继任上。

 

 

      同时,传统人力资源管理的模式比较强调接班人的培养,但我们认为这种思路是错误的。以销售VP 这一职位为例,当明确了销售总监A 为接班人之后,销售总监B、C 很容易考虑离开,因为他们已经没有机会了。当然,CEO 是需要接班人计划的,这是另外一回事。事实上,公司需要的人才并不是对应某一岗位的某个人,而是满足要求的一批人才,因此应该进行可持续的人才批量培养。

 

 

      所以,我们的员工继任比较强调人才池的培养模式。一方面,我们认为应该每年进行人才盘点,回顾人才的能力、离职倾向、潜质发展情况等,并对这些信息进行存档,从而充分掌握人才的能力数据;另一方面,我们也认为先要有计划、有目标,然后才能进行人才发展,通过个人发展计划提升员工的能力。这样一来,公司就可以滚动进行上述环节,先进行人才盘点,盘点之后再开展相应的个人发展,第二年再继续这程,终就可以建立完整的后备人员人才库;当需要继任人才的时候,只需要到人才库里挑选即可。

 

 

      在员工继任计划之后,我们下一个可能的产品重点将是绩效管理。其实在外市场,绩效管理的产品所占份额;但是企业的绩效普遍都做得不太好,因为他们没有太多使用软件的动力。我觉得,随着人力资源管理相关理念的推动和普及,客户需求可能会慢慢发生变化。

 

 

      未来发展:人才管理将成为主流

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      现在看来,北森的发展经历了哪几个阶段?在未来公司发展中将有哪些改变、哪些保留?

 

 

      纪伟:

 

 

      我觉得,我们的步是用互联网来做产品,引入了非常重要的互联网思维;第二步是从胜任力测评开发入手,投入很多力量去做的随需测评,根据客户的业务需求提供组合测验;第三步是打造一体化的人才管理平台,把工具渗透到整个业务链中,让测评成为这个平台中的重要部分。

 

 

      同时,北森现在其实也算一家互联网软件公司,我们一只脚在软件,另一只脚在互联网。在云计算的支持下,我们所有的产品都不为客户安装,而是采取租赁的方式,这也是SaaS 的特点。在SaaS圈里,北森现在可能是规模的一家公司。

 

 

      正因为我们把自己定义为一家互联网软件公司,所以我们也希望能用互联网去改造企业软件,近几年推出的tita 可以说是一次尝试。现在公司中进行人员管理时,离不开人与人之间的沟通,比如讨论绩效管理目标、工作计划、员工发展等等;而我们现在试图把许多很好的互联网技术应用融入到tita 中,为软件增加许多方便沟通的功能,从而在一定程度上取代一部分线下沟通,我把这叫做企业软件的社交化。我认为这可能会为客户带来很多价值,所以在这方面,我们计划进行长期研究。也许有回头来看,这就是北森第四个成长阶段的萌芽。

 

 

      在北森的整个发展过程中,值得保留下来的,肯定是我们独特的价值观。北森之所以存在,就是为了去解决客户的业务问题,这是我们基础的理念。其次,我们的定位是专家,因此要保持自己的专业和独立精神。我们的目标是帮助客户成功而不是迎合客户,如果客户的方法有问题,我们有责任告诉客户那是错的。再次,在人才管理这个领域,我们是后辈。这个领域中已经有很多人做了很多研究,我们现在需要做的是吸纳既有的知识,而不是什么都靠自己去创造;而且很多的创新和想法,其实本身就来源于客户,那就应该去学习。

 

 

      至于公司发展过程中会发生改变的,主要是我们做的产品。现在我们的产品平均5 天会升级一次,因为对于所有的IT 产品来说,永远没有完美这个词;完美是一种态度,一种坚持不懈的追求。

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      在公司之外,人力资源行业也是一个变化迅速的行业,您认为应该如何应对这些变化?

 

 

      纪伟:

 

 

      没有行业的变化,就不会有新的需求;没有新的需求,北森就不会义无反顾地投身做人才管理。可以说,企业的快速发展带动了人力资源行业的快速变化;首席运营官们越来越发现,真正对企业整体运营以及绩效产出等方面起到至关重要作用的,是企业的人才战略。

 

 

      如何支持企业的业务战略转型,如何科学地识别高潜人才,如何打造高效的继任梯队以保证企业人才的持续供应,这才是人力资源总监们未来需要考虑的问题。反过来说,不管他们是否愿意,原来以事务性管理为主的人力资源部,都将向以“管理人才”为主的人才管理部转变。而且,这种变化正在发生。

 

 

      简单地说,行业在变,北森在变,客户的需求也在变。我们的方向是高度一致的。

 

 

      “在这个行业中,我自己有一点感触很深:人力资源管理真的正在向人才管理转化。”

 

 

      《人力资源开发》:

 

 

      ,结合您的从业经验,您认为人力资源行业未来的走向是什么?面对这种走向,您对HR 从业者有何建议?

 

 

      纪伟:

 

 

      在这个行业中,我自己有一点感触很深:人力资源管理真的正在向人才管理转化。现在很多大企业都开始做组织发展,比如中粮已经连续做了三年人才盘点。事实上,我觉得这也是这个行业发展的趋势:企业逐步加大对组织发展部的投资,它将慢慢成为人力资源部重要的部门,终甚至可能取代人力资源部。也许在未来,“人力资源部”这个名字还在,但只留20% 的人和外包公司打交道,做基础的人力资源事务,剩下80% 的人都转向人才管理,这个可能性非常高。

 

 

      这个趋势也意味着未来将需要大量擅长组织发展方面的HR 专业人才。换言之,HR 从业人员如果能早点进入这个领域,未来可能就有非常好的职业机会和发展。这是我真心提出的一个建议。HR 如果只是单纯做薪酬、绩效、考核等事务性的工作,那么发展的瓶颈会很明显。当然,转型人才管理时也会面临很多专业性的挑战,比如要掌握素质模型、评估技术等等,需要学习的东西很多,但是将来的职业平台也会广阔。

 

 

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