在招聘中如何真正做到“匹配”

在招聘中,我们一直在说“人与组织匹配、人与团队匹配、人与岗位”

 

作为北森顾问(北森,大的人才管理与测评解决方案提供商),笔者发现我们总是在沿用这样一个思路:因为秉承这一理念,所以我们在应用所有的招聘手段之前(如无领导小组讨论、行为面谈、情景模拟等),会对目标岗位进行分析,分析胜任这一岗位的胜任素质,以使招聘各种手段的设计都围绕胜任素质展开,这是“匹配”理念在招聘中体现的步。然后我们会设定评价标准,出现什么样的行为可以评为几分,定位几级,、良好、还是一般,会对全部应聘者进行大排名,选拔者,然后向用人单位推荐。

 

说到这里,有人开始挠头了“打分,从里面选好的”这是择优的过程,不是匹配,你没有体现匹配的概念。是啊,这时你会发现你一直在高喊着“匹配、匹配”,但是你的操作还是在择优。

 

应聘者在各项素质上的得分以及总分体现了他的能力水平,但是对于目标岗位而言,各项素质分别达到什么水平是合适的,我们给出了“系统的评价标准——低中高”,但是恰恰没有给出“匹配的标准”。对于这一岗位而言,这一素质达到“中”比较合适,另一素质达到“高”比较合适,评价标准应该是一个剖面图。

 

我们应该客观评价应聘者的每一素质的水平,打出分数,但是同时,我们需要给出匹配度意见,这才是真正的匹配”——选合适的人,分数要与匹配度分开,不是一个概念。如从大学生中选拔电厂里的操作工,因为目标人群将在这一岗位上工作5年以上,且工作单调,不需要创新,对规范性要求高,工作者只需严格按照安全规程操作就可以了。所以这个岗位对个性踏实要求非常高,但是成就导向不能太高,不然待不住;需要一定的分析能力毕竟是做技术工作,未来也会向技术员发展,但是不需要有太高的分析能力,因为这一工作没有什么高深的地方供给应聘者研究,对于有较强学习意愿的人来说,单调的工作无法给她提供空间

 

现在大家是否有个概念了,行动起来吧,将“人-岗匹配”的概念真正落到实处。

 

 

 


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