【案例】心理测评+360度评估，打造领导力地图
2017-02-09 
对于Peter Guo来讲，2012年的7月18日是他职业生涯中值得记住的日子。在这，他正式受到邀请成为“领导力加速计划”的成员，这是公司为的中层管 理者特别举办的领导力培训营，旨在帮助人才脱颖而出成为公司高层的后备力量。要知道，每年只有不到20名中层管理者会被选入为期两年的培训计划中。这项计划也许会为Peter开启职业发展的新篇章。
Peter所服务的SU公司是一家软件开发与服务公司，随着公司业务的稳步增长，公司也在逐年加大管理人员内部选拔与培养的投入。领导力加速计划就是其中一项重要的举措，这是一项已经成功实行了五年的领导力发展项目。
“领导加速计划”运用“认知+发展”的模式，为有潜力的中层管理人员提供有针对性的培训发展机会。该计划分成三个阶段：
1、认知阶段——绘制领导力地图
2、培训阶段——完成领导力课程
3、总结反馈阶段——完成学习反馈
打造以自我认知为重心的领导力开发计划
不同于一般企业大规模重金投入开展领导力课程的设计和授课，Peter参与的领导加速计划中，将40%的精力投入到前期认知阶段，并采用“心理测评+360度评估反馈”的方式加以实现。将全方位的自我认识作为计划重点，这是大多数领导力发展计划中难以见到的场景。
图1 SU公司领导力加速计划三阶段
SU公司的HRD介绍说，“我们希望员工的发展是建立在清楚的自我了解和自我接纳上的，所以我们把部分注意力从授课转移到学员自我认知上，并为 学员提供360度评估和心理测评两种截然不同的评估方式，还专门安排学员导师和外部专家，与学员探讨评估结果与其自我认识的差别，明确重点发展的方向。”
SU公司在五年前力主发展内部人员的继任发展计划开始，就完成了中层管理人员素质模型的构建，并持续在内部宣导。这项有三大要素，12项维度的素质模型经过几年的推广和实践，它已经在深深地影响到每位中层管理人员的工作行为和自我约束标准。
图2 SU公司中层管理人员模型
这套素质模型传递着SU公司对中层管理人员的定位“人人都是CEO”的理念。每一位中层承担着招募、培养、保留核心员工和团队的责任，只有把人才队伍建设好了，战略才能高效执行、企业文化才能一脉相承。
全方位自我认知——绘制领导力地图
如何能够让中层管理人员在参与耗资巨大的领导力课程之前就充满动力、有明确的学习目标和方向，让培训发挥大的价值？在认知阶段中引入“领导力地图”或许能帮助到每一位学员，尤其是那些正处于彷徨和困惑的管理者。
（一）什么是领导力地图
管理者的领导力水平可以从各个角度进行评估，例如领导潜质或者有效领导行为，管理学专家也试图通过建构理论和模型从各种角度剖析“领导力”的结 构和内涵。一般而言，领导力的结构与人的个性、技能、学习能力、动机甚至价值观相关联。简言之，的心理特点和风格决定了他（她）成功与否，而他 （她）所积累的管理技能将深化这两方面的影响。领导力地图正是将这两大方面交叉得出的领导力特点，它清晰地展现出管理者的优势和短板。
在SU公司的发展计划中，“领导力地图”被作为全方位评估一位中层管理者胜任特点的工具被使用。它基于两种原理截然不同的评估手段为受测者构建一次立体评估，这正是对360度评估和心理测评各自擅长的评估方面进行了融合和利用。
心理测评——心理测评的结果基于受测者对自己的行为的报告，它常常会揭露出受测者的潜意识，也会帮助受测者了解自己本真的心理特点和行为风格，其中有的是他/她从未意识到的或者不愿承认的。
360度评估反馈——360度评估通过融合上级、下属、同事的评价，为受测者直接再现了他/她在工作中的行为表现。
如果说360度评估是一面镜子，照出真实的领导力水平；心理测评就像是一项内部检查，帮助受测者发现真实的自我。这两者之间的一致和冲突，正 是领导力地图有价值的地方。成熟的管理者能够控制自己的行为，扬长避短，在工作中展现出好的自己，这是需要经过锻炼和实践才能逐步做到的。
（二）真的需要领导力地图吗？
这个答案是毋庸置疑的Yes。尤其是当看到有的管理人员将亲手绘制的领导力地图印制多份发给自己的下属，希望下属了解自己的领导风格；还有的管理者将如获至宝的领导力地图贴在自己的笔记本或者办公桌旁每日研读时，由这份地图所带来的自我认识的变化是有价值的事情。
在过往的领导力评估项目中，管理者的评估结果经常是一份很厚的评估报告，有的甚至需要咨询顾问的辅助才能完整阅读下来。复杂的评估结果往往代表 着评估方式的多样和专业，但结果使用起来很令人困扰也是事实。当领导力地图以“一页纸”的姿态出现，将被评估管理者的胜任力特点浓缩起来，这也是人才评估 的伟大进步。
从实践的角度来讲，领导力地图有两个重要价值：
1.在于内容本身
提供给受测者一个全方位的视角去发现自己的潜力和盲区，当然，也能够验证自己的优势与不足。
2.在于形式本身
提供给受测者一个可视化的结果去记忆和理解——研究显示这种表现形式比一系列的数字或者大段大段的文字容易让受测 者产生印象，因而容易去发现自己的特点。
（三）如何完成一份领导力地图？
1、如何构建“领导力地图”的维度？
这个问题简单一点应该叫做——选择哪些方式来完成评估。通常，选择两种方式来进行评估和地图绘制是性价比好的方式，其中心理测评+360度评估是常见的方式，还有心理测评+绩效的组合。
2、应该选择什么样的心理测评？
心理测评的选择原则强调两个字“匹配”。评什么素质，评估什么人就该选用什么样的测评。长期使用测评的专业人士都了解，测评的准确性在很大程 度上依赖于样本人群。换句话来讲，当我们评估中层管理人员的胜任水平时，我们想知道的是他在这个层级或者这个群体的排位如何，与平均水平相比是上是下，而 不是他在不分年龄不分层级的人员中的工作能力如何。所以当探讨如何选择测评的时候，“测什么人”和“测什么特点”应该是选择的要点。
3、心理测评与360度评估是否应该评估一样的内容？
心理测评和360度评估两种方法本身所带来的价值不同，如果能将两种方式结合，毫无疑问可以帮我们看到加立体的被评价人的胜任力状况。尤其是 当心理测评与360度评估结果同时使用于同一套特点的评估时，可以从两个层面映射出被评价人的特点，相互印证结果，找到矛盾之处，深入理解。
从评估方法上来讲，360度评估的灵活性好，心理测评的结构化强编制也加复杂。因此，在很多案例中，无法使用这两种方式对同一套胜任力特征进行评价的障碍往往是缺乏有效的多元化又灵活的胜任力评估的心理测评。北森在十年的心理测评实践和积累中，形成了拥有50多项胜任素质的GCF模型，并研究开发了相应的心理测评题目供选择。这就使得360度评估与心理测评同时结合的评估方式可以容易实现。
在SU公司的例子中可以看到，采用多种评估方式的目的是了解特定的领导力特征的不同层次。通俗一点讲，可以了解一个人在某种领导力特征上原本的 特点如何，实际表现如何。当然，重要的是被评估的领导力特点应该反应的是企业的文化和价值观、反应岗位对管理者的要求，而不是一味地跟风或者追求大而 全。
（四）如何发挥“领导力地图”的价值
让我们先来看看Peter Guo的评估结果。是他在心理测评中所获得的分数：
图3 Peter Guo的心理测评结果
根据这份结果，我们能够发现Peter有这样的一些特点：他敢于承担责任，具备良好的分析判断能力和战略理解能力，这个特点让他在通常的情况下 有清晰的思路分析解决问题。他具备清晰表达观点的能力和一般的沟通技巧，但是如果工作中出现复杂的问题和冲突，需要多方协调和沟通时他会倍感压力。他的情 绪控制力一般，抗压能力也不是很强，当他面对工作中的挫折和困难时可能容易出现不耐烦、愤怒等负面情绪，这会对他的领导能力和问题解决能力造成一定的考验。
图4 Peter Guo的360度评估结果
在评估结果为4.3的360度评估结果中，Peter Guo距离同事们的认可还有一定的距离。但是从结果显示的个人行为特点来看，他的责任心是为获得同事认可的特点；另外，情绪控制能力和分析判断能力也相比其他特点获得了多积极的认可。
当这么多数字呈现在我们面前时，如何让它们以有结构的形式呈现并发挥大的作用？这时候，绘制一幅“领导力地图”，将信息汇总至一起不失为一个好的方式。
图5 360度评估+人才测评的“领导力地图“
让我们再一起来看看将360度评估与心理测评分数整合在一起的“领导力地图“。也许你会欣喜地发现，在心理测评中让我们有些担忧的情绪控制力不强会引发的问题，并没有真的成为Peter在工作中的障碍，这一点我们可以在360度的结果中看到（同事们对他的情绪控制力给与了”满意“的评价）；但是，另外一方面，我们发现，他的协调能力不足的问题也被同事们关注到了，这一项不仅在测评中，在360中都是排名较低的分数。也许，Peter是时候考虑考虑如何去面对复杂的跨部门跨团队协作了，否则他的沟通能力也会因此而受到影响，发挥不出应有的价值。
在SU公司的领导力加速计划中，评估和绘制领导力地图是步，也是为重要的一步。SU公司的人力资源部会基于人才测评结果为每位受测者安排了一 次一对一的反馈，由受测者的直接上级和顾问一起与受测者共同探讨这次评估结果的价值和个人特点。他们也会据此共同确定接下来的领导力发展课程中个人值得 关注的培训内容和发展重点。
在这项进行了五年的发展计划中，领导力地图是被很多人频繁提到的词汇，因为它符合了每个人希望了解自己的心理需求，而它背后的本质则是综合两种截然不同的测评方式的立体式人才评估。
2017-02-09
对于Peter Guo来讲，2012年的7月18日是他职业生涯中值得记住的日子。在这，他正式受到邀请成为“领导力加速计划”的成员，这是公司为的中层管 理者特别举办的领导力培训营，旨在帮助人才脱颖而出成为公司高层的后备力量。要知道，每年只有不到20名中层管理者会被选入为期两年的培训计划中。这项计划也许会为Peter开启职业发展的新篇章。
Peter所服务的SU公司是一家软件开发与服务公司，随着公司业务的稳步增长，公司也在逐年加大管理人员内部选拔与培养的投入。领导力加速计划就是其中一项重要的举措，这是一项已经成功实行了五年的领导力发展项目。
“领导加速计划”运用“认知+发展”的模式，为有潜力的中层管理人员提供有针对性的培训发展机会。该计划分成三个阶段：
1、认知阶段——绘制领导力地图
2、培训阶段——完成领导力课程
3、总结反馈阶段——完成学习反馈
打造以自我认知为重心的领导力开发计划
不同于一般企业大规模重金投入开展领导力课程的设计和授课，Peter参与的领导加速计划中，将40%的精力投入到前期认知阶段，并采用“心理测评+360度评估反馈”的方式加以实现。将全方位的自我认识作为计划重点，这是大多数领导力发展计划中难以见到的场景。
图1 SU公司领导力加速计划三阶段
SU公司的HRD介绍说，“我们希望员工的发展是建立在清楚的自我了解和自我接纳上的，所以我们把部分注意力从授课转移到学员自我认知上，并为 学员提供360度评估和心理测评两种截然不同的评估方式，还专门安排学员导师和外部专家，与学员探讨评估结果与其自我认识的差别，明确重点发展的方向。”
SU公司在五年前力主发展内部人员的继任发展计划开始，就完成了中层管理人员素质模型的构建，并持续在内部宣导。这项有三大要素，12项维度的素质模型经过几年的推广和实践，它已经在深深地影响到每位中层管理人员的工作行为和自我约束标准。
图2 SU公司中层管理人员模型
这套素质模型传递着SU公司对中层管理人员的定位“人人都是CEO”的理念。每一位中层承担着招募、培养、保留核心员工和团队的责任，只有把人才队伍建设好了，战略才能高效执行、企业文化才能一脉相承。
全方位自我认知——绘制领导力地图
如何能够让中层管理人员在参与耗资巨大的领导力课程之前就充满动力、有明确的学习目标和方向，让培训发挥大的价值？在认知阶段中引入“领导力地图”或许能帮助到每一位学员，尤其是那些正处于彷徨和困惑的管理者。
（一）什么是领导力地图
管理者的领导力水平可以从各个角度进行评估，例如领导潜质或者有效领导行为，管理学专家也试图通过建构理论和模型从各种角度剖析“领导力”的结 构和内涵。一般而言，领导力的结构与人的个性、技能、学习能力、动机甚至价值观相关联。简言之，的心理特点和风格决定了他（她）成功与否，而他 （她）所积累的管理技能将深化这两方面的影响。领导力地图正是将这两大方面交叉得出的领导力特点，它清晰地展现出管理者的优势和短板。
在SU公司的发展计划中，“领导力地图”被作为全方位评估一位中层管理者胜任特点的工具被使用。它基于两种原理截然不同的评估手段为受测者构建一次立体评估，这正是对360度评估和心理测评各自擅长的评估方面进行了融合和利用。
心理测评——心理测评的结果基于受测者对自己的行为的报告，它常常会揭露出受测者的潜意识，也会帮助受测者了解自己本真的心理特点和行为风格，其中有的是他/她从未意识到的或者不愿承认的。
360度评估反馈——360度评估通过融合上级、下属、同事的评价，为受测者直接再现了他/她在工作中的行为表现。
如果说360度评估是一面镜子，照出真实的领导力水平；心理测评就像是一项内部检查，帮助受测者发现真实的自我。这两者之间的一致和冲突，正 是领导力地图有价值的地方。成熟的管理者能够控制自己的行为，扬长避短，在工作中展现出好的自己，这是需要经过锻炼和实践才能逐步做到的。
（二）真的需要领导力地图吗？
这个答案是毋庸置疑的Yes。尤其是当看到有的管理人员将亲手绘制的领导力地图印制多份发给自己的下属，希望下属了解自己的领导风格；还有的管理者将如获至宝的领导力地图贴在自己的笔记本或者办公桌旁每日研读时，由这份地图所带来的自我认识的变化是有价值的事情。
在过往的领导力评估项目中，管理者的评估结果经常是一份很厚的评估报告，有的甚至需要咨询顾问的辅助才能完整阅读下来。复杂的评估结果往往代表 着评估方式的多样和专业，但结果使用起来很令人困扰也是事实。当领导力地图以“一页纸”的姿态出现，将被评估管理者的胜任力特点浓缩起来，这也是人才评估 的伟大进步。
从实践的角度来讲，领导力地图有两个重要价值：
1.在于内容本身
提供给受测者一个全方位的视角去发现自己的潜力和盲区，当然，也能够验证自己的优势与不足。
2.在于形式本身
提供给受测者一个可视化的结果去记忆和理解——研究显示这种表现形式比一系列的数字或者大段大段的文字容易让受测 者产生印象，因而容易去发现自己的特点。
（三）如何完成一份领导力地图？
1、如何构建“领导力地图”的维度？
这个问题简单一点应该叫做——选择哪些方式来完成评估。通常，选择两种方式来进行评估和地图绘制是性价比好的方式，其中心理测评+360度评估是常见的方式，还有心理测评+绩效的组合。
2、应该选择什么样的心理测评？
心理测评的选择原则强调两个字“匹配”。评什么素质，评估什么人就该选用什么样的测评。长期使用测评的专业人士都了解，测评的准确性在很大程 度上依赖于样本人群。换句话来讲，当我们评估中层管理人员的胜任水平时，我们想知道的是他在这个层级或者这个群体的排位如何，与平均水平相比是上是下，而 不是他在不分年龄不分层级的人员中的工作能力如何。所以当探讨如何选择测评的时候，“测什么人”和“测什么特点”应该是选择的要点。
3、心理测评与360度评估是否应该评估一样的内容？
心理测评和360度评估两种方法本身所带来的价值不同，如果能将两种方式结合，毫无疑问可以帮我们看到加立体的被评价人的胜任力状况。尤其是 当心理测评与360度评估结果同时使用于同一套特点的评估时，可以从两个层面映射出被评价人的特点，相互印证结果，找到矛盾之处，深入理解。
从评估方法上来讲，360度评估的灵活性好，心理测评的结构化强编制也加复杂。因此，在很多案例中，无法使用这两种方式对同一套胜任力特征进行评价的障碍往往是缺乏有效的多元化又灵活的胜任力评估的心理测评。北森在十年的心理测评实践和积累中，形成了拥有50多项胜任素质的GCF模型，并研究开发了相应的心理测评题目供选择。这就使得360度评估与心理测评同时结合的评估方式可以容易实现。
在SU公司的例子中可以看到，采用多种评估方式的目的是了解特定的领导力特征的不同层次。通俗一点讲，可以了解一个人在某种领导力特征上原本的 特点如何，实际表现如何。当然，重要的是被评估的领导力特点应该反应的是企业的文化和价值观、反应岗位对管理者的要求，而不是一味地跟风或者追求大而 全。
（四）如何发挥“领导力地图”的价值
让我们先来看看Peter Guo的评估结果。是他在心理测评中所获得的分数：
图3 Peter Guo的心理测评结果
根据这份结果，我们能够发现Peter有这样的一些特点：他敢于承担责任，具备良好的分析判断能力和战略理解能力，这个特点让他在通常的情况下 有清晰的思路分析解决问题。他具备清晰表达观点的能力和一般的沟通技巧，但是如果工作中出现复杂的问题和冲突，需要多方协调和沟通时他会倍感压力。他的情 绪控制力一般，抗压能力也不是很强，当他面对工作中的挫折和困难时可能容易出现不耐烦、愤怒等负面情绪，这会对他的领导能力和问题解决能力造成一定的考验。
图4 Peter Guo的360度评估结果
在评估结果为4.3的360度评估结果中，Peter Guo距离同事们的认可还有一定的距离。但是从结果显示的个人行为特点来看，他的责任心是为获得同事认可的特点；另外，情绪控制能力和分析判断能力也相比其他特点获得了多积极的认可。
当这么多数字呈现在我们面前时，如何让它们以有结构的形式呈现并发挥大的作用？这时候，绘制一幅“领导力地图”，将信息汇总至一起不失为一个好的方式。
图5 360度评估+人才测评的“领导力地图“
让我们再一起来看看将360度评估与心理测评分数整合在一起的“领导力地图“。也许你会欣喜地发现，在心理测评中让我们有些担忧的情绪控制力不强会引发的问题，并没有真的成为Peter在工作中的障碍，这一点我们可以在360度的结果中看到（同事们对他的情绪控制力给与了”满意“的评价）；但是，另外一方面，我们发现，他的协调能力不足的问题也被同事们关注到了，这一项不仅在测评中，在360中都是排名较低的分数。也许，Peter是时候考虑考虑如何去面对复杂的跨部门跨团队协作了，否则他的沟通能力也会因此而受到影响，发挥不出应有的价值。
在SU公司的领导力加速计划中，评估和绘制领导力地图是步，也是为重要的一步。SU公司的人力资源部会基于人才测评结果为每位受测者安排了一 次一对一的反馈，由受测者的直接上级和顾问一起与受测者共同探讨这次评估结果的价值和个人特点。他们也会据此共同确定接下来的领导力发展课程中个人值得 关注的培训内容和发展重点。
在这项进行了五年的发展计划中，领导力地图是被很多人频繁提到的词汇，因为它符合了每个人希望了解自己的心理需求，而它背后的本质则是综合两种截然不同的测评方式的立体式人才评估。
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