4招教你做好劳动力管理

内容来源:2018年8月10日,在北森主办的“技术赋能人才管理 预见,所未见”第三届北森用户生态大会上,盖雅工场解决方案总监、盖雅学院首席顾问李品伟发表主题演讲,笔记侠作为合作方进行首发。


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今天跟大家聊聊劳动力管理。


我工作了二十多年,第一个十年从事人力资源管理,过去一个十年转向了劳动力管理。劳动力管理和人力资源管理有什么区别?


今天我不想谈太多理论,我想用另外一种方式做一个对比。


这么说,在我第一个十年里,人力资源管理,我更多的是出入一些写字楼,西装领带,高跟鞋,非常时尚。而过去这十年,劳动力管理,是非常嘈杂的一线场所,接触到的都是年轻劳动力。实际上都是一个范畴,只不过劳动力更加接近最前沿,更加贴近每一天的实际层面。


今天讲的劳动力管理会以「时间」这样的核心点来展开。「时间」里的很多数据,比如说考勤数据,会支持薪酬计算、员工绩效,而工时效率涉及到员工的培训和绩效考评等。那么劳动力管理对一个企业,对一个HR,对于一个员工来讲是意味着什么?或者说如何管好用工能给企业带来最大的价值?


一、数字驱动劳动力管理


过去和现在的劳动力管理,我们都是业务驱动为导向。

什么是业务驱动为导向?

比如说开一个门店,需要配10个人,其中有两个收银员、五个售货员;假如我要生产产品,我可能需要装配工、需要焊接工等等,这是根据我的业务来的,叫业务驱动。


最近新零售很热,新零售里面强调了一个「数字驱动」,我相信大家也知道这个数字、Digital,实际上跟我们这里讲的「数字驱动的劳动力管理」,是不谋而合的。


从业务驱动走向数字驱动,这是未来我们要探索要做的事情,一切以数字为原点、为出发点。

我举几个例子。


首先,我们做企业也好,做人力资源管理也好,做劳动力管理也好,我们肯定会设很多的考核指标、分析指标。


但是真正对你一个几千人的工厂、一个几千人上万人的零售企业,针对你的一线劳动力,大部分企业,没有在每一天的行为指标上或者活动指标、时间指标上,建立完善的、科学的、专业的考核和分析指标。


劳动力管理里面很核心的一个点就是考勤。考勤大家都不陌生,我们员工每天都要打卡,人脸识别或者是指纹。我们可能很多人都会说考勤干什么用?不就是每个月做工资,该扣多少,或者是该加多少,加班的要加,缺勤的请假的要钱嘛。


我们有没有想过,这些数据对我们生产力,有什么帮助或者是有什么关系?当然有关系,我们从几个关键指标来看看。


第一个指标是关于员工的敬业度。


一个员工的敬业度跟他的缺勤是紧密相关的,如果员工经常有无故的缺勤,比如说迟到早退、无故请假、无计划请假,这个人的敬业度会降低37%,也就是说如果你给他发100块钱的话有37块钱打水漂了。


第二个指标是对员工运营效率的影响。


如果我们是一个流水线的生产模式或者是一个团队协作的模式,你的关键员工或者主要团队的员工,这一天他缺勤不在这儿,他的团队、他这条线的绩效会下降20%,这个数据背后是经过大量翔实的分析出来的。


这就说明,其实我们员工的时间很重要,别看考勤这件事情很简单,但实际上它影响非常大,它不仅仅是支持工资计算,它对我们实际的生产运营是有很大的关系的。


所以我们要去看:


哪一类的缺勤、哪一类的异常是最多的;

有什么规律,什么时候发生,什么时间段发生,发生在哪些人身上;

哪些班组,哪些是老油条;

我要怎么样针对性交谈也好,还是采取一些措施奖惩,我怎么针对地解决。


我们再看零售行业。零售行业大家比较关注什么?坪效,时效,看这个店长的管理水平,他每天的营业收入,每天的用工情况。


所以一线的门店也要帮他建立一个很好的分析指标,不光是要看销售,还要看成本,后面你用人的投入,应该投入的工时,是不是合适的。


纵向横向比较分析,才能看出来一线门店的管理水平。


包括如果你新开店的话,应该知道有多少人是合适的,有多少人不是合适的,有多少工时是合适的,有多少工时可以达到你一个目标的营业水平。这些指标非常有帮助。


所以你要控制你的成本、提升你的效率,一定要对平常被忽略的数据做深入分析,里面是可以挖出金矿的,它就是巨宝。


二、三个指标,提升劳动效能


大家都在讲,人工智能来了以后我们会不会失业。


我看过一篇报道说,未来会诞生60%现在没有的崭新的岗位,不用担心人工智能会不会取代。


但是人工智能所面临的最大的一个问题、困难、挑战,就是未来对人的技能的要求会越来越高。低端的、低附加值的会被逐步淘汰,这个是已经不可辩驳的事实了,大家都很清楚。


那么对咱们做企业管理来讲的话,我们现在需要做的一个事情就是,想办法提升我们的劳动效能。


提升我们的劳动效能,除了武装他们的技能,给他们做培训、给他做知识文化或者是技能方面的提高以外,我们还要学会怎么做管理。


这个里面有一套很好的分析模型叫「劳动力整体效率」,它包括三个子指标。


第一个是叫工作效率。


简单讲就是,一个小时我的标准是做10件产品的话,如果做了11件,我的效率就是110%,如果我做了8件,我的效率就是80%。


第二个叫时间利用率。


我一个班次开了10个小时,但是我这个班10个小时中有2个小时是培训开会、5S管理,或者是待工换模换料,我没有事干,我真正投入有效时间是8个小时,所以我的时间利用率是80%,时间利用率是不可能大于100%的。 


第三个,良率。


做100个产品如果有5个不合格,我的良率是95%。


这三个指标是关联的。


我们过去分析劳动效率的时候有几个问题:


第一是把它拆开来单独看,没有把它关联起来;第二是分析的不够细,只能到工厂级别或者是到生产车间级别,到不了班组、到不了个体,所以有时候你也难以发现问题。我们今天放在劳动力的视角,如果你把劳动力用三个指标合起来去看的话,我们会得到一些很意外的信息。


例如,当我的整体效能在理想状态、是100%的时候,我可以做160件产品,我的利润是8万块钱。

但是将实际生产过程细分为三个指标来看时,时间利用率是87.5%,工作效率是93.9%,合格率是96.9%,这三个数单独来看都不错的,但是你乘完以后它变成79.6%了,这个时候生产效能下降为只能做127件产品,利润降为6万3千5百。


这叫小改变,大改观。


我们现在对最容易改变的时间利用率提高1.5个百分点,它会带来什么变化?

它会让整体效能提升为81.9%,然后产出会增加131件,利润会增加到6万5千5百,利润是3.1个百分点的增长。1.5的时间效率的改善会带来3.1的利润增长。

所以我们一再希望,企业要重视劳动力的时间观念,关注劳动力的时间效率。


三、灵活用工,激发多技能员工


前面我们讲到人工智能让多技能越来越受欢迎。


我们之前做的蓝领员工调查也发现,在非物质激励里面,纯物质激励就是工资、奖金这些,非物质激励里面,对员工进行多技能培养成为最受一线员工欢迎的激励方式。从企业来讲,更愿意用多技能员工,因为很简单,原来我要三个人,现在我用两个人就可以了。


因为我每个人可以干很多的不同的事情:一天之内或者是不同的时间、不同的日期会根据需要轮岗,所以我的人更少、能给员工的钱更多。


所以它是一个双赢,所以现在多技能员工越来越受欢迎。


 第二,员工有多技能之后怎么去激励他,这就是我们要讲的,要合理安排,要做好排班计划:


我为什么今天要用这一类的员工,要这么多数量的员工,要这个技能的员工。现在智能排班这个词很多企业都在炒,什么是智能排班?


简单讲,智能排班就是更多依靠算法,依靠机器学习,依靠多维度多参数综合分析比如生产订单、销售预估、客流预估,还要结合员工的时间可用性,还要考虑公司的规章制度。


比如说你的工时一天是多少,10个小时还是8个小时,一个月166小时,加班36小时这些法规的东西,还有要考虑两个夜班间隔不能超过多少小时,女员工不能上夜班,最好是一个老员工带两个新员工等等这些复杂的因素,通过智能的算法可以得到一个非常好的排班结果。


有人做一个比喻:


智能排班就是帮企业挑选劳动力的最佳站位。


就比如说刚刚过去的2018年世界杯,大家都在评论哪个位置用谁最合适,把最合适的人派到这里,正确的地点、正确的技能,和正确的成本,把这么多因素考虑进去,就能得到一个最佳站位。


有两个例子分享给大家:


第一个,就是转变过去固定排班的模式变为动态排班,转变固定岗位排班为工时导向的灵活排班。

很简单,如果是传统做法,你可能需要5个全职,一共30个小时一天,因为你是固定排班,所以你没法适应业务的波动,这条曲线是业务的波动。


所以生意淡的时候我不一定需要这么多人,生意好的时候可能人不够,所以我希望是排班也是波动的。


那么通过灵活排班,如果你能够再用灵活用工的方式,可以把你的总工时降低的。


第二个,跨资源池调度人力资源。


一个产线也好,一个门店也好,有些资源可能不一定够,但是也可能会富余。


大家用工的时间点不均衡,各个组织之间人力使用也是不均衡,如果我们能够打通这个壁垒,实现各个组织之间的统一部署。


这就叫跨资源池调度人力资源或者是调度劳动力,那么你同样可以激活你既存的用工,既存的人力资源。


我们老叫人不够用,其实这么优化下来,你会发现你现有的人就够了,关键是你要怎么用好,特别是我们有一些小时工做的比较好的企业,他有大量的小时工资源可利用。


当然这个岗位要标准化,技能要标准化。


四、如何管理年轻人


现在我们认为,在互联网和智能手机长大的这一代孩子、玩游戏长大的这一代孩子,跟过去完全不一样,如果还用传统的方法管,会有很大的问题。


因为我们经常碰到在很多工厂里,组长批评员工几句话,员工把工装一脱就走了,连离职也不办,工资也不要了,所以怎么管好这些孩子,是一个很大的问题。


他们的人生观、价值观,他们的标准跟过去是不一样的,在很多孩子眼里面没有什么领导、上下级,没有什么老年人、年轻人。


在他眼睛里面只有有才能的人、没才能的人,喜欢的人、不喜欢的人。


所以这样的群体我们怎么样管好它是一个很大的问题。


一线的员工关系到每一天的生产质量、服务的水平,所以我们把握好它,你的效率就能提升。你不得不面对这样的一个群体,所以怎么样让员工更努力,激活他们的创造力,也是我们需要思考的。


有一个比较有意思的案例跟大家分享:


我们会发现,很多员工,你给他排班以后他会请假,说我今天不上,说我心情不好或者说今天早晨起不来,或者是我要追个剧我今天不想来,很随意。


所以,主管们现在排班也不管用,排了以后经常换。


后来发现员工私底下会换班。有的企业就想了一个办法,能不能我把一些班次我不排,我放出来,让员工自己先认,你喜欢上哪个班你去认。


那么这个班次肯定有一些好的班,有一些不好的班,有一些周末的班,有晚班,或者是员工不喜欢上的班,那我们就增加这些不好的班次奖励的额度,比如说你这个班每个小时多5块钱,或者是多多少钱。


让员工去抢这个班次,员工也觉得很好玩,自己抢的也更珍惜。


这个在有些零售行业有的比较多,另外一个企业向员工买10点以后加班的方式:这是你的业余时间,我安排你加班有点不太好,反正员工有情绪,我干脆就放出来,谁愿意在自己的业余时间上这个班,我给你,你自己来认领。


我碰到过一个企业:


他不用这个工具,而是比如说连续两周这个员工满勤他就发了,就发给他全勤奖,如果后面两周他有不是满勤的情况,再把它给扣了。他就让这个员工在月中的时候就保持旺盛的斗志。


因为得到了再失去总是比较痛苦,所以员工也会努力后面全勤。


所以对于们新一代劳动力的问题,都需要有些好的方法面对。


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