关于HR三支柱落地,中国企业都有哪些成功尝试?

01 HRBP的汉化版本:阿里巴巴的政委体系

阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期是2005年,这一年,“淘宝网”“ 支付宝”诞生,阿里巴巴网络有限公司成功上市,阿里巴巴同时进入了迅速扩张期,开始加大对人力资源管理的投入。

到2007年,阿里巴巴的HR三支柱结构逐步形成:

COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台0D和业务OD。平台0D负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练,业务0D则直接驻点在各个事业群,负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。

HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字:“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委,主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事,对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼,更多的是提HRG。

共享服务中心涉及外包员工,包括针对员工的服务呼叫中心,日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。

其中,大家非常感兴趣的“政委制度”和HRBP还是略有些差别的,尤里奇提出的HRBP四个角色是变革推动者、战略合作伙伴、员工代言人、运营专家,而阿里巴巴“政委制度”其实是有着非常鲜明的中国特色的,阿里政委的四个角色:人的合作伙伴、公司与员工的同心结、企业文化的代言人、帮助员工成长的角色。

西方的成熟理论都是基于社会大分工,如果我们直接照搬西方的管理理论,肯定是过犹不及。比较理想的方式是以中式的政委为主,辅以西方的HR管理,双管齐下,互为补充。

阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新?

贴近业务

传统HR会自成一体,与业务部门分离。阿里政委,包括现在的BP模式,是希望把传统的HR部门拆掉,把BP派驻到业务线,让政委更贴近业务线,更了解业务,更有效地支持和服务。

端对端的交付

传统HR是职能分工,分头支持业务,从业务提出需求到HR满足需求,这当中很容易脱节。而政委是中端,强调端对端,把握中间环节。

阿里政委和业务经理的关系

监督与制衡:阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理,一方面在思想上、方向上进行指引和帮助,另一方面,对于业务线的决策有明显制衡作用。

作用力与反作用力:业务线关注短期目标,业绩导向;政委关注长期目标,文化传承和干部培养,两者之间是一对作用力与反作用力。

阿里政委的能力模型

判断力:判断力其实就是洞察力。团队有什么问题,组织有怎样的温度,HR要提前感知确认,并且预知接下来会有怎样的发生,变化和结果,且有相应的预防措施。

运营力:HR能不能在组织运营过程中,配合业务策略去完成内容的落地。

专业力:从员工关系,招聘,培训,绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作,比如员工成长,黑名单,圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘,但确实又多了很多其他工作。

如果其他公司要借鉴阿里的政委体系,先考虑自身有没有能力做三支柱。

阿里政委能有效地做业务沟通,员工情况的摸底,那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人家资源专家中心,企业内部薪酬福利,组织发展,员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心,员工的薪酬,入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后,才能更好地做好自己的工作。

02 腾讯:HR服务的产品化,从SSC到SDC

腾讯人力资源体系的成功不是一朝一夕促成的,它经历了一次又一次的变革与突破。腾讯的HR三支柱建立始于2009年,在这个阶段,随着移动互联网的发展,一个全新的时代“i时代”降临了,它带来的是人与组织管理的新趋势。

在i时代,我们谈管理,管的是人性,理的是人心,强调的是对个性的尊重,在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。

企业如何实现这样的自组织管理模式呢?

腾讯对此作出了自己的探索,于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织架构的概念,形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年,为进一步将HR服务产品化,为客户、用户提供端到端的交付,腾讯将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(Shared Deliver Center,SDC)。

COE:发挥前瞻性牵引作用,成为前瞻性业务变革活动的加速器,腾讯的COE下设四个部门,分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。

SDC:发挥体系支撑作用,成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心(北京、上海、成都、广州)。

HRBP:发挥紧贴业务作用,成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统,事业群或职能系统都设有HR中心,构成了HRBP。

腾讯HR三支柱模式中的COE、HRBP、SDC各具特色,其中SDC是对SSC的升级突破,以用户价值为依归,开辟了一个全新的共享交付时代。

腾讯认为,传统的SSC是一个舶来品,是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上,中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景,处于“互联网+”时代,行业的快速发展,个体的个性化追求,用户需求的多样化……这些都对组织和人提出了全新的挑战,中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境?我们该如何去面对这一挑战?基于对这些问题的思考,腾讯开启了SDC的探索之路。

SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升,同时它又以用户需求为核心,希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务,打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台,推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟,用大企业平台、小公司精神应对挑战。

如果用一句话来简单地概括如何升级SDC,就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC,升级成对COE、HRBP的内部客户,即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘,在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

腾讯的SDC在不断地发展,未来也不会一成不变。对于SDC的未来,腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图,提出五个“新”。

新组织:要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。

新属性:应该对SDC的工作赋予新的属性,让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。

新模式:要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。

新工具:要会用先进的工具和手段来提升交付的便利,以及辅助决策和可持续运作。

新能力:SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面,逐步具备HR交付管理的知识和技能。

如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围?这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发,完成既定的战略目标。

在推动战略落地,完成既定目标后,再深度挖掘内部客户新的需求,借助自身资源优势,创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利益。

03 华为:以需求为牵引的HR三支柱模式

早在2009年,华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时,华为的HR三支柱日趋成熟,充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。

区别于过去职能化的人力资源管理架构,华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注,通过HRBP对业务需求的承接,有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑;SSC则以服务为导向,致力于实现卓越运营的HR服务交付。

将HR三支柱与各职能模块综合起来看,实质上,华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色,针对公司战略、业务痛点和需求,提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。

在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上,HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例,HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题,相应地,其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级,所关注的焦点则更多地休现在组织变革、领导力层面。

在HR三支柱中,COE专注于HR的核心专业能力,致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家,其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上,具休包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。

SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心,工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务,SSC能够及时准确地把握需求,支撑业务发展。

华为对组织核心价值观的描述就四句话,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”。

在实践中,华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开,其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。在这一体系中,HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴,HRBP需要充分理解业务的需求,在此基础上整合并实施解决方案。与此同时,HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。

对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读,HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。

HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型,在这个模型中HRBP在华为内部扮演了六大角色。

战略伙伴:参与战略规划,关注客户需求,将业务战略与HR战略联结,基于战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施。

HR解决方案集成者:理解业务诉求和痛点,集成COE专长,打破模块的界限,针对业务问题提供完整的解决方案。

HR流程运作者:设计HR流程,建立有效的运作机制,并保持高效运转。

关系管理者:与内外部利益相关者保持密切的沟通,建立良好的关系,引导员工积极正向思维。

变革推动者:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险;面向未来,辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

从以上六大角色的定位和关键职责来看,HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用,同时也体现“以需求为指引”的特征。与此同时,华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成,解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足,真正发挥了对业务的支撑价值。

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