顾问手记 | 人才管理项目成功秘诀:与客户并肩努力

探讨项目成功,绕不开一些关键问题:应该如何定义“成功地”解决了客户的问题、成功的关键因素有哪些、谁该担当起关键责任……


我很乐意和大家分享我的一些思考:项目成功是客户与咨询团队共同努力的成果,天下没有只靠咨询顾问就能成功的项目,顾问和客户的关系是并肩努力的伙伴。追求项目成功,你必须一开始就将这一条作为价值观。


这些思考对我的帮助很大,让我在项目中重新审视和定义与客户的关系,更加尊重客户,更加注重双赢,不断地历练自己,最终实现真正意义上的“客户成功“。下面,我将详细与大家分享这些我从客户那里学到的成功“秘诀”。


项目发挥价值:顾问1分力,客户2分力


不少企业认为,花钱请专业机构来做咨询,顾问应该提供全套服务直至问题完全解决。我完全可以理解这样的想法,但靠专业机构真的能做到一次性,或者是100%解决问题吗?


用一位我们合作过的视讯行业上市公司HRD的话来说:“我们很清楚项目要起到效果和发挥作用,咨询公司和顾问最多能帮到1/3,后面的2/3是需要企业自己来发力。怎么在内部持续发酵和影响,怎么持续深化落地和应用,企业外的人是很难帮到的。第三方最多给一些落地的建议,但是真正落地的行为必须是企业自己去执行。”


这其中,顾问的一分力,需要做到下面三件事。


01

顾问需要理解客户的2/3要做什么


作为HR,为了实现项目价值的最大化和持续化,能否主动去思考和推动后续的2/3非常关键。相应的,这就对顾问提出了要求,顾问要清楚客户后续2/3工作得以顺畅推进所必须的帮助是什么,并承担起支持和陪伴的责任



年初,我们承接了一家地产公司的人才盘点项目,是其组织盘点工作的一部分。就具体的合作而言,主要是“评估-分析-汇报”三大环节。对于客户来讲,本质上是增加了一种评估人才的工具和平台。


在这个项目中,如何让它在整个组织盘点工作中产生价值,并且能持续为企业后续整体的人才管理工作提供帮助,这就是HR需要思考的关键问题,也是顾问需要帮助客户加深理解和用好服务的关键所在。比如,盘点出来一波高潜人员,后续如何发展?谁来发展?业务主管作为发展对象的第一负责人,可以从哪些方面入手来做?他是否需要能看懂评估报告,和学习运用一定的反馈、辅导技术?如果现实情况不允许组织内部导师进行专门的赋能培训,是否还有其他的替代方式…


从上面这个案例中我们可以看到,具体的人才盘点项目只是一个起点,要看到盘点的价值,后续的动作才是HR的工作重点。作为顾问,需要前瞻、及时地提出关键问题,帮助HR进行全面思考和全局规划,更快地找到价值实现的最佳路径。


02

顾问需要鼓励客户一起努力


在项目推进过程中,难免会遇到挑战,顾问除了自己努力之外,也需要鼓励客户一起面对。


很多企业都在讲“提质增效”,小到项目文档的措辞,大到思考对商业战略目标的支撑,顾问和HR们每天都在面对着各种各样的压力,无时无刻不在挑战着舒适区。在这个过程中,要求顾问扮演“引路人”和“同行者”的角色,带动HR并肩作战。


回到上面提到的地产企业,在盘点项目结束后,HR想要给盘点对象的直接领导赋能反馈技术,提高他们高潜培养的能力。但因一些客观原因无法组织培训,HR想出了一个办法——设计一本《反馈宝典》。


但当时,HR并不太了解反馈技术,要制作这样一本册子并不容易。不仅需要自己先学习反馈的知识和技术,还需再结合自己企业的实际情况和应用场景做针对性的设计。为了实现这一目标,我们给HR提供了各种样例和思路,并在一起共同碰撞出了解决方案,之后由客户自己先做学习和设计探索,顾问再给出具体的优化建议。通过双方紧密探讨和共建,最终呈现出一本语言通俗易懂、例子鲜活生动、方法实用易用、设计美观便携的折叠册子,受到公司内部的广泛好评。


03

顾问要帮助HR清晰角色与责任


不管是HR还是外部顾问,追求的都不应仅是“项目成功”,我们更希望的是所做过的努力真的能帮企业解决问题,哪怕是一次研讨会、一本小手册、一次培训、抑或一次流程的优化。


那么在价值创造的路途上,我们各自需要扮演什么角色?


关于这个问题,我想与大家分享一个模型,基于现代人力资源管理之父戴维·尤里奇的人力资源管理四角色模型衍生而来,他认为,人力资源管理人员必须成为业务伙伴,而要成为业务伙伴,他们必须扮演好四种角色:战略合伙人、HR效率专家、员工支持者、变革推动者

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▲ 各种人员在4种人力资源角色中的责任权重


由于不同阶段的关注点,会产出不同的价值和成果,因此会有不同的角色和分工。


右上:当项目的核心目标/产出是支撑组织变革,HR需要扮演战略合伙人的角色


仍旧以前面的地产公司为例,盘点项目的目标是基于组织未来三年的战略目标实现开展组织变革,通过组织和人才盘点工作找到顺利推动变革的能力,同时找到支撑业务战略达成的策略。要发挥好项目作用,HR、业务主管和外部顾问需要发挥不同的作用。


 ● HR(30%)作为项目组织推动者,内外联动,为内部客户提供足够的支持,促进各项举措切实落地。


 ● 外部顾问(30%)使用专业工具和方法来进行人才盘点,帮助组织梳理问题并提供管理建议和举措。


 ● 与此同时,不可或缺的是业务主管(40%)的参与。作为实践企业战略目标的主力,此次人才盘点项目应该是他们的主战场,需要积极主动卷入盘点,提供必要的反馈与意见,并在盘点后在具体流程、制度、人才、文化等方面投入必要的精力和动作实现改善。


► 左上:产出对战略和策略的执行,HR需要扮演变革推动者的角色。上述盘点项目结束后,HR(50%)和业务主管们(50%)需要通过具体的流程、机制来落地相应的举措和策略,使得人才策略与业务战略保持一致,从而真正实现组织目标。


► 左下:在基础事务流程管理上,目标是产出高效的基础事务流程,HR需要扮演HR效率专家的角色,此时外包服务和信息技术的支持是不可或缺的。


► 右下:在员工贡献管理性的项目中,目标是提升员工的敬业和能力,HR需要扮演员工支持者的角色,倾听员工心声并向其反馈,为员工提供资源,此时业务主管仍旧是关键角色。


总而言之,回到我们一开始说的,项目价值的真正发挥离不开组织内部的发力,双方需要并肩而行,清晰各自的责任和角色,相信“项目成功”并不遥远。


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