大公司，小组织，微团队--战略转型下的阳光城组织变革策略

大公司，小组织，微团队

--战略转型下的阳光城组织变革策略

持续宽松的货币政策，让市场上的热钱源源不断流入地产市场，房地产行业的金融投资属性越发彰显，房屋作为投资品的价值也是水涨船高。因此，房地产行业依然拥有着绝好的发展前景。

与此同时，行业依然面临政策不确定性所带来的系统性风险，迫使行业内各大企业进行地产金融化、产品多元化、"互联网+"等战略转型的尝试。

作为昔日的行业黑马，如今的TOP20强，阳光城集团始终秉承顺势而为的发展原则，根据行业发展周期及当下政策，调整发展战略。自2015年来，在以新任总裁张海民为核心的领导团队带领下，集团逐步完成战略转型，发展战略由"高周转、低成本"向"守正出新，房地产"转变，并在全范围内全面落地"3+1+X"的战略布局（"3"为长三角、珠三角、京津冀三大深耕区域，"1"为大福建区域，"X"为战略城市点）。

一、人才管理战略及挑战

集团高速发展，城市布点快速增加，企业体量迅速飙升，海外并购、幼教、土地一级开发、金融等业务板块创新是层出不穷，所吸纳的人才，也是加多样化。

以上林林总总，对组织的创新力、包容力、协同力和对人才的专业性、流动性、融合性均提出了高的要求。这势必给人力资源管理带来巨大的挑战和压力。

一方面，需要打造敏捷灵活的组织架构，去支撑业务 "高周转、低成本"的战略需求，并且坚持和传承 "简单透明、结果导向、合作共赢"的企业文化。另一方面，需要吸纳和培养"简单高效、复合多能"的人才。

二、解决方案及效果价值

反复推敲研究后，集团决定试着以组织变革为切入点，尽可能发挥出员工大限度的自驱力、创造力、专业性和流动性，从而带动文化新。

阳光城把"微团队"作为组织变革中的主要突破点，那么，什么是微团队呢？简而言之，微团队以完成某项具体任务为核心目标，依托项目管理方法论，打破专业职能壁垒，将来自不同专业的专家凝聚在一起，以专业而非权力作为运作机制，全力以赴完成既定目标的组织形式。

阳光城所打造的微团队有以下鲜明特点：

1、目标的高价值性。微团队意欲达成的目标，势必为阳光城未来发展过程中必须攻克的重大课题。目标一旦实现，将为组织带来意想不到的硕果。

2、团队的求同存异、融合互补。团队成员来自不同专业，秉承匠心精神，表达自身高度专业化的意见、建议，做到信息互补，提高决策合理性。

3、非职位影响力的广泛运用。在微团队中，没有的领导，只有的专业和理性，团队成员间原有的职位、权利距离将被淡化。

要打造一个高效能的微团队，要做的工作很多，大致可以分为以下几类：

1、制定与集团发展战略紧密相关的任务目标，例如项目并购、海外收购等。

2、搭建网状结构，加速信息流通，努力营造以专业能力和非职位影响力说话、、低权利距离的团队氛围。

3、识别并发掘出满足企业发展需求的团队成员。一方面，借助2015年与北森合作的对关键人才（高潜、职能和项目总、地区总经理）的盘点结果，识别清晰现有符合目标需求的人才，并从团队搭配的角度考虑如何为小微团队输送人才；另一方面，集团还希望在2015年针对通用性特征进行盘点的基础上，结合文化迭，形成新的阳光城人才自画像（素质模型），一方面应用于目标人群的测评和选拔，另一方面应用于集团内部的人才进行识别和针对性的培养，使得集团能够有针对性的发掘出满足业务需求的人才，为战略性创新项目成功组建和打造出高效能的小微团队。

4、成员的持续培养和深造，提升专业效率，倡导匠人精神。

5、制定一系列的保障机制，诸如福利待遇、个人发展等。

目前，阳光城已经先后尝试搭建了诸如"南沙与长沙并购项目微团队"、"项目拓展突击队"等微团队，各地区公司亦通过"蝶变计划"等活动尝试以微团队的组织形式解决当下棘手问题，均取得了一定的成效。

其中，由战投、财务、法务及各地区公司相应人员组成的"南沙与长沙并购项目微团队"先后在长沙、南沙排除万难完成项目并购，新增货值达到728亿。可见，尚处于牛刀小试的微团队已经初现威力。

经过对上述微团队运作的总结，集团发现，以搭建微团队为核心的组织变革，将对人才、组织及文化的迭发挥出巨大的影响。

，人才将得到大、广泛的发展空间。传统的树状组织架构，每一个职位都多少存在职位发展上限，达到上限的管理者，大多等待着新公司、新业务板块成立，但机会依然有限，依然是僧多粥少。微团队则以具体任务为目标，新增多极具挑战性的任务，等待中高层管理者去挑战和达成。追逐目标的过程中，管理者的各方面能力得到了历练，一旦目标达成，所带来的成就感及物质上的回报也将给予他们有效的激励。

第二，为人才流动提供加广阔的平台。以"南沙与长沙并购项目微团队"为例，团队成员来自集团及各地区公司，持续为同一目标而战，目标完成则又回到各自的工作岗位或者进入下一个微团队工作周期。这样的组织形式，大大降低了全范围内人才流动的门槛，也提升了人才队伍的活力。

第三，为建立低权利距离、低职位影响力的"超扁平化"文化氛围提供了组织支持。在微团队中，没有的，成员间也无法施行职位压制来增加自己的话语权，唯有以专业的硬实力和非职位影响力的软实力说话。

第四，以挑战性任务，逼迫团队不断产生自驱力与互驱力，不断提升专业水准，打造匠人精神，不断提升工作效率。

三、未来展望

未来，海外并购、幼教、土地一级开发、地产金融化等新业务将不断落地，需要多的协同力和融合力，这将给微团队的组织形式提供多尝试和发展的机会。

同时，随着业务目标的复杂化和多元化，微团队的组织形式也将面临诸如保障机制尚需健全、团队匹配度尚需提升、激励措施有待加强、如何与传统组织形式兼容等诸多挑战。

目前，微团队尚处于试错与调整阶段，阳光城将邀请诸如北森公司等的合作方参与到人才自画像构建、团队素质模型搭建等工作中，力争在微团队搭建初期就选对合适的人才，发挥出微团队的能量。

阳光城集团股份有限公司简介

阳光城集团股份有限公司，是阳光城控股投资的以房地产开发为主营业务的上市企业（上市代码：000671），1995年始创于福州。

作为一家业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营的全化品牌地产开发企业，阳光城集团坚持“投资、高效运营、适销产品”的核心竞争策略，全面推进“守正出新，房地产+”的创新驱动战略，着力打造和提升企业的投资、营运及产品能力，把控市场节点，实现资金的快速周转和产品的高溢价。经过多年产品专业打造及提炼，阳光城集团逐步形成包括住宅和商业两大类产品体系，涵盖全方位生活所需，力争让每一个不同的梦想，尽享阳光的品质。凭借快速提升的企业综合实力及品牌价值，集团获得2016房地产开发企业500强第19及运营效率10强第1、房地产百强企业第21及成长性TOP10第1等荣誉 。

饶俊：阳光城集团股份有限公司副总裁

饶俊先生，现任阳光城集团股份有限公司副总裁，知名人力资源管理专家。

1988年毕业于中山大学哲学系，从事人力资源管理工作将近30年，曾服务百事食品、安利等知名跨企业，具有丰富的招聘、绩效考核、人事培训方面的工作经验。

2012年，正式加入阳光城集团，出任阳光城集团副总裁。饶俊先生任职阳光城高管期间，搭建了阳光城明星职业经理人团队，为高速发展的阳光城做出重要贡献，是阳光城三年业绩规模增长逾十倍，行业排名从百名外上升至全房企20强的重要