东风汽车人力资源核心战略：幸福与高效

东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，是东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，从事NISSAN品牌乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务，是为数不多的具备全价值链的汽车企业，拥有员工18000人。

作为一家的年轻车企，东风日产秉承“人•车•生活”的企业愿景、“半步”的理念和不甘平庸、勇于开拓的企业精神，在过去十四年中取得骄人的业绩和辉煌的成就：年产值从初建时的80亿元上升到2016年的产值过1200亿元； 14年内年销量增长18倍，截至2016年底，东风日产整车产销量累计突破800万辆。2015年以来连续两年年销量超越100万辆，连续多年年销量位居行业前五。

未来东风日产将不断为消费者提供先进、可靠的汽车产品，满足智能化互动体验需求。

乘用车行业面临着从机械制造向智能网联、自动驾驶等趋势变革，企业对人才的需求也会多样化、年轻化和个性化。因此，东风日产在人才资源管理方面做出了积极的调整。

 2016年依据发展制定的人力资源核心战略：幸福.高效

人力资源管理也由传统的人力资源管理转向伙伴型和整合型的人力资源。

东风日产员工职业发展辅导项目的总体思路如下：

职业生涯发展是员工个人职业生涯规划和组织职业生涯管理的整合。在员工职业生涯发展体系设计时，必须保持职业规划培养体系和企业战略发展的一致性，必须保持职业规划培养体系和人力资源战略要求的一致性。东风日产员工职业发展辅导项目是在人力资源“高效•幸福”的双核战略下承接的课题，旨在根据员工职业发展的阶段性特征，采取成长导师与岗位导师“双导师”制、个体/团队特征解读辅导、岗位能力评估、成长交流论坛、上司全程参与职业生涯辅导等有一系列人才培养举措，帮助员工自我认知，自我提升，助推快速成长，实现幸福人生。

该项目在新员工入职时通过成长导师辅导、对个体/团队性格特征的相互了解，解读辅导等方式尽快融入团队，“彗星聚能”，实现从学生向企业人的转变；进入岗位后，定期的成长论坛、成长交流、岗位能力的评估，岗位导师和上司全程的职业生涯辅导，及时明确自己的职业目标和方向，从“彗星聚能”到“行星入轨”，尽早成长为独立的岗位担当，终成为的管理者、专家，实现闪闪的“恒星发光”。

该项目的总体设计思路的特殊之处还在于，除了关注员工的职业发展生涯之外，还对内部导师根据专业成熟度和辅导技能等进行了等级划定，针对不同等级的导师也配置了相应的提升和培养方案，“有用有养”，从而搭建了内部成熟的三级职涯辅导师体系。成长导师主要负责新员工的融入引导，帮助其快速融入公司和团队；精英级辅导师则主要负责帮助员工提升自我认知，全面的了解自身优劣势和核心竞争力，帮助其适时确立合理科学的职业目标和发展路径。同时公司会对精英级导师辅以相关辅导技能的培养项目，全面“武装”辅导师，提升辅导师的专业成熟度。教练级辅导师则主要是针对关键岗位的高潜/后备人才进行辅导，立足于助力员工的飞跃，成为的业务担当、管理能手。教练级辅导师通过教练技术等培养项目的输入，在高潜/后备人才的生涯辅导中输出经验、技能和方法，从而助力其全面飞跃，实现幸福高效的战略目标。

东风日产基于职业生涯发展的实施落地：

实施职业生涯发展辅导的企业人才培养，有利于实现企业和员工的共赢。东风日产在借鉴外职业生涯发展相关理论，在深入分析企业员工职业发展规划需求的基础上，针对入职3年以内的员工创造性的提出了“123”人才培养模式，将入职员工的培养分为三个阶段。

“1”即入职1年，这一阶段是企业认知期，旨在让员工快速融入企业文化。主要通过入职培训、师徒带教、实习等方式帮助员工认识企业、认识同事、认识战略、认识文化。入职前两月，新员工每天写入职感受，后来需每周写，其主管上司审阅，以深入了解洞察，帮助其及时调整自己的职业目标和方向。新员工有两位特殊的“辅导员”——岗位导师和成长导师。

“2”即入职2年，这一阶段是职业选择期，旨在让员工获得快速成长。主要通过轮岗、职业生涯辅导、职业性格/兴趣测试等方式帮助员工确立职业发展目标。

“3”即入职3年，这一阶段是职业发展期，旨在将员工培养成为专业核心骨干。主要通过专家带教、海外培训、专项人才培养项目、岗位能力评估等方式设计与之相适应的职业生涯发展路径，从而使员工的职业发展进入到加速和飞跃发展阶段。

入职2-3年的员工职业路径培养体系的搭建，另一个重要角色是—精英级辅导师的培养。精英级辅导师则主要负责帮助员工提升自我认知，全面的了解自身优劣势和核心竞争力，帮助其适时确立合理科学的职业目标和发展路径。同时公司会对精英级导师进行辅导技能的培养项目，全面“武装”辅导师，提升辅导师的专业成熟度。

东风日产精英级辅导师培养设计的技术转移和赋能，主要分为三个内容：

、针对测评工具的原理、逻辑与维度进行辨析，现场实地演练；

第二、是集体报告解读能力的内化和沉淀。这一过程，通过外部专家提供报告解读“示范动作”，东风日产的HR们将所学解读、解读技巧进行转化和实践；通过共建，形成东风日产内部讲师的解读能力。

第三、在东风日产的项目实施过程中，外部专家全程提供陪伴和指导，通过“learn by doing”的方式，真正达到内部专家体系的培养与搭建，从而内化解读技术，提升反馈技巧。

随着人才管理项目的发展，东风日产意识到了职涯工具的重要性。2016年是项目启航之年，东风日产选择和北森合作，策划了整体方案，项目组学习各种职涯工具，并对新员工开展了入职辅导。

2017年是项目落地之年，按照规划，面向入职三年内的员工开展了辅导及培训，覆盖率。个体员工的辅导也在有序进行中。同步对辅导师的培养也已展开。

东风日产基于职业生涯发展的价值梳理：

（1）根据员工职业发展的阶段性特征，采取入职培训与实习管理、配备职业发展导师、推动职业辅导全生命周期管理等有针对性的人才培养举措，在提升员工职业能力和专业素质。

（2）通过对入职三年内员工的辅导后调研，该项目得到了员工及其上级的欢迎，满意度较高，认为很有帮助，部分员工已将自我改善计划列入了成长计划中。

（3）持续完善了内部职涯辅导师体系。在项目执行过程中，做为辅导师“种子选手”的HR成员成功开发了相关职业辅导课程，提升了辅导技巧，为辅导师队伍壮大输送资源。

（4）围绕提升员工职业发展竞争力的辅导和提升，构建了健康的人力资源生态系统，为东风日产事业的持续发展提供了有力的人才保障，成为实现“高效•幸福”的双核战略的重要助推器。

东风日产员工职业发展辅导项目“123”的企业人才培养模式，作为一种企业主导的在职人才培养的探索与尝试，将员工个人发展目标同企业发展目标紧密联系在一起，并通过系统的人才培养过程不断提升员工的能力与素质，激励员工为了企业的目标实现自我价值，终达到企业和员工共同发展的“共赢”局面。在项目执行的过程中，我们也得到了如下的启发：

（一）保持员工职业生涯规划和企业战略发展的一致性

基于职业生涯发展的企业人才培养，就是要平衡好企业岗位需求与员工职业发展需求，保持员工职业生涯规划和企业战略发展的一致性。因此，企业在进行人才培养模式构架时，应当系统分析员工个人因素和企业因素以及所处的环境，将员工特点与企业特点相协调，通过帮助员工的职业发展，以求组织整体的持续发展及战略目标的实现，促使员工和企业实现“双赢”。

（二）充分认识职业辅导项目的深度和广度

随着组织的扁平化发展，以及对复合型、高效员工的要求，纵向加深员工的岗位知识，横向增强员工的职业能力成为员工职业生涯发展的重要内容。一方面，企业的人才培养应以员工当前岗位的学习和进修为重点，紧跟知识的新与科技的发展脚步，保持弹性与适应性，帮助员工不断新知识与技能；另一方面，按照员工的能力与相邻、相关岗位的需求，提升相关岗位的专业知识与能力，从而全面提升员工的职场竞争力和职业能力。在此基础上，对于关键岗位和员工，企业可以实施高层次的培养项目，委派员工参加专项培养、海外学习等培养计划，以此推动员工不断获得职业发展的机会。