敬业度调查后,这4步能让它落到实处

关于敬业度调查,项目开始时,HR团队信心满满,觉得能通过调研给公司带来一股清流,然而随着进程推进,各种层出不穷的状况似乎在时刻打击着HR的实施信心,直到最后,向老板汇报完几十页的PPT,项目也就宣告了结束,成果和数字永久地停在了纸上。


此前我们做了一份敬业度调研:做完敬业度调查,你们公司将调查结果落实在组织改善了吗?有79%的被调查人的回答是“否”。也许这个结果不能反映大部分公司的情况,但是也足以让我们警醒。


我们经常将敬业度调查比作体检,它能告诉你员工的状态是否健康,以及哪里可能出现了问题。在真正的医院里,你一定会询问医生自己的体检报告都包含什么,分别是什么含义,对于那些风险指标又该如何改善。


对于组织的体检报告,为什么只是把它锁在抽屉里?也许HR们会感到委屈,并非自己不推进,而是现实困难重重。改变自己尚且不易,何况推动组织发生改变。这条闯关的路上,我们总结了一些“秘籍”,以供参考:


一、提前锚定改善计划的关键负责人


你无法同时改变所有事情,也不能同时改变所有人。在闯关的路上,先锚定关键层级的核心负责人,再通过他们进行多层级辐射,这种方法更适用于大多数企业。


但是锚定也要注意层级,如果层级太高,像是C层高管,他们并不是计划的直接执行人,且HR的推动阻力也会较大;如果层级太低,像是M层等偏基线的管理者,会因为覆盖面太广而过于分散。比较推荐的是锚定公司的中层,通常是D级的总监们。


二、上下结合,撬动改善意愿


改善计划不是随口说说,它意味着将会有一系列工作随之而来,恐怕没人喜欢被突然摊派一堆工作。业务部门光是对自己的KPI就已经头痛不已了,又怎么会对空降过来的任务有好感?面对这种局面,你可以试试“上下夹击“的方式。

 

先看看一家互联网公司是怎么做的,他们的HR团队,事先确定中层总监级是改善计划中的关键角色,随后在调研结束后做了两个动作:一是在高管会上向各体系的VP汇报了项目情况,指出预估的改善方向和重点;二是体系内的HRBP针对一线员工进行了抽样访谈,了解到实际工作中存在的种种现象与问题。

 

结合“上下”两部分信息,HR与体系VP、中层管理者一起进行沟通,在充分交流的基础上,敲定了改善重点和具体举措。这些举措在公司内陆续出台的时候,因为是各级员工都曾有卷入的行动计划,所以员工不仅赞不绝口,也都与有荣焉。


三、充分交流,达成共识


如果上述这种双向的推进和单人沟通压力相对较大,也可以试试将管理者组织在一起,共同讨论结果与后续行动。

 

某能源行业的一家企业,在调研结束后,先由北森顾问与各核心管理者进行了一对一的预沟通,在确保大家充分理解结果后,安排了一场线下“工作坊”(因为有前置的沟通环节,参会者的目标已不再是理解数据,而是解决问题)。

 

各部门的核心管理者以类似圆桌会的形式进行了沟通,对调查提交上来的管理问题进行了充分的讨论,比如现场从“高层拿钱多干事少”这样一条员工心声出发,进行层层剖析,最后发现出现这种情况的原因在于中层断层等问题,然后在会上初步设计了接班人计划,为后续的持续改进奠定了基础。


四、迭代追踪,形成闭环


即便改善计划成功启动,最初的热情也可能步步衰减,为了更好的保障效果,建议在开始时就明确出后续的追踪方式。

 

比如建立一份Excel记录表格,或是利用线上工具来承载,都可以尝试。在一个季度或是半年后,对之前的重点进行追踪反馈,让调研形成闭环,不断巩固行动效果。

 

对于调查,精心准备、用心宣导固然重要,但获得足够多的有效数据仍是项目成功的前提。要始终铭记的是,调研有一个更为重要的目的:促进改变在内部发生