【案例】以汽车行业为例,全面剖析人才盘点如何落地

一、背景介绍


介绍一下某汽车4S企业(以下简称S),它隶属于某汽车集团,专营一些车的4S店服务。在公司战略调整后,S在4S店的搭建、扩店上,都需要一个高的扩展。随着店面的不断增加,S对于4S门店的管理人员、销售人员等,都有急剧的需求。


其大的需求是快速找到合适的店长,为未来的开店做储备。对于人力资源团队来讲,一方面他们通过外招方式找到合格的店长。另一方面,他们想通过培养的方式从内部选拔出人才。


培训团队希望能够从现有4S店的储备人员里,找出适合培养的人员,通过有针对性的系列培训发展,培养出符合要求的店长储备、主管储备。


二、“造血”计划之验血


为了这样的需求,我们设计了“造血”计划。整个计划是通过人才盘点手段,从现有人员里找出适合培养的人,进入到人才池中。针对人才的优势和不足,给到针对性的培养与发展建议,让他们能够快速地成长为符合4S店要求的管理人员。


此计划涉及三个层级,分别是主管、店经理及区总。分成3大部分,验血、验血报告和输血。,HR团队找到三个层级中核心的人才,即值得培养的人才。


1.“验血”环节分成三个步骤:


步,针对三个层级的员工需要,制定符合他们层级要求的用人标准;


第二步,做评估,针对不同层级,HR匹配了不同的评估工具。评估结束后,HR对所有评估数据进行了分析,找到核心的、值得发展的员工;


第三步,输出“验血”报告,就是通常理解的人才盘点结果;


通过验血报告,HR对核心人员的优势与不足进行了分析,同时按照层级进行分类,比如每个层级的员工,其共同优势是什么,共同短板又是什么。


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2. 整个项目的重点在于验血计划,共分为三个阶段:


阶段,评估准备阶段,包括标准的建立以及整个评估方案的设置;


第二阶段,人才评估环节,基于前期标准,制订相关的评估工具以及基于评估工具设置的相应评估流程;


第三阶段,盘点会,基于评估结果,对核心人员进行盘点会,找出核心人员的优势与不足,对其进行有针对性的培养与发展,输出他们的培养计划。


3. 在验血过程中,采用了三种工具:


(1)人才测评;


(2)基于对岗位的要求,制定的能力标准,即360度评估;


(3)绩效评估结果。测评评估的是未来的潜质,360度评估的是当下的表现,而绩效代表的是过去的表现。所以HR从过去、现在和未来三个角度全面地对人才进行了评估。


一共涉及到三个层级,即L1(主管)、L2(总监)和L3(店总)。


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一方面基于绩效和360度评估对人才进行次盘点,盘点出当下表现不错的人,正如九宫格中红色边框的人,这些人当下的能力和绩效表现都不错,因此让他们进入二次盘点。


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二次盘点中,次盘点中右上角那四个方格,命名为现状,形成现状横坐标;纵坐标引入个性类测验,就是潜质坐标轴。这次盘点主要评估的是现状表现不错且潜质表现好的,找出这样的人变成核心人才,列入到公司发展梯队里。


比如现状表现不错、潜力表现不错的人,就列入梯队;现状表现良好,潜力表现良好的人,列入第二梯队;当现状表现或潜质表现都一般的时候,列为第三梯队;而现状和潜力表现都只是合格的,列为第四梯队。这样就通过九宫格形成了不同层级的人才梯队。


当人才梯队形成后,下一步就是通过人才梯队来诊断团队健康度。将团队健康度分为可晋升、可培养、可继续、可淘汰四个层级。比如第四梯队的人,就可以列入可淘汰名单;梯队的人,就可以列入可晋升名单中;可培养就是第二梯队的人;可持续是第三梯队的人才。


通过这样的方式,能够清晰地展现出整个团队的人才储备情况。也能让HR清晰地看到:哪个团队需要继任、哪个团队需要培养,而哪个团队需要外部招聘。

 

然后HR针对个人和团队的“验血”报告,制定了一份培养计划,包括核心人员的个人发展计划和团队培养方向。


三、“造血”计划之验血报告


分析结果形成了“验血”报告,终输出给人力资源部。验血报告包括个人报告和团队报告。个人报告也包括2种,一种是系统生成的个人报告,另一种是基于验血过程中锚定的核心人员,针对核心人员另外输出一份手写报告,详细分析核心人员的优势与不足,并给他们制定相关的发展建议和IDP。


团队报告是针对整个团队和不同层级,并从不同的分析方向,找出整个团队的优势与不足,为团队发展提出诊断意见。


输血环节结束后,HR希望通过验血和输血,打造整个组织的造血机能。所谓造血机能,就是人才培养之后,延展到整个人才梯队的管理,帮他们搭建自己的人才梯队池。让内部血液循环起来,让人力资源做系统化管理,使人力资源规划从近期目标向长远目标发展。人力资源部希望能够对核心人才进行的培训及培养。

 

通过IDP的方式,根据验血报告中分析的每个人的优势与不足,找出核心人员应该培养哪些方面。所以,IDP中的一些内容要跟培训计划结合起来。


在团队分析方面,我们也会对团队优势和不足进行评估,而团队的不足依然要和S的培训框架、培训资源做关联,这样才能使整个团队的分析落地。


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验血计划的前后对比,验血前,HR对人员现状理解相对较散,对于人员的培养缺乏支撑与针对性。员工需要哪方面做晋升,哪些角度做招聘或培养等都是缺乏方向的。


而在验血之后,对人员现状的理解变得加形象、数据化,对于人员培养的定位也加清晰,不管是团队的不足,还是核心人员的IDP。第三,对于人才保留方向加清晰,知道哪些人可以留下来,哪些可以晋升,哪些人需要淘汰和安置了。

 

四、“造血”计划之输血


验血结束后,就进入到有针对性的输血计划了,即培训。


1. 输血计划通过三步实现培训化:


步,验血计划中已经完成的领导力评估;


第二步,唤醒认知,评估结束后,人力资源部要匹配相应的资源,而且让所有参加培训和培养的员工清晰地认识到自己的短板和公司对他的期望在哪里,让他们明白该向哪些方面去做提升和努力;


第三步,制定IDP,通过团队的培养,引发每一个人或是核心人员的改变。


建议S通过情景化的领导力评估,让培训前与培训后的评估加形象化。这里的iLeader可以用在培养前,通过情景模拟让大家知道未来你晋升之后会遇到什么样的场景,在那个场景中你现在的能力表现是否能匹配;


在培养之后,也可以通过iLeader plus在线情景模拟他在未来工作表现中所要应对的挑战,看他的实际操作与学习理论之间还有多大的差距。


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另一个是针对每个人,尤其是核心员工做反馈。反馈的时候为核心人员设定每个人的发展路径。从一线员工通过几个步骤可以晋升到主管层级,或者现有的店主管想通过什么样的培训或项目,提升到店经理。这就是个人发展路径的规划。


第三个,通过一对一反馈,或集体工作坊,让核心员工及团队成员知道自身优势、团队发展方向、个人发展方向,让培训加有针对性,帮助他们好地认清自己,并且加投入地参加培训项目。


2. 对S来说,有几个方面的受益:


(1)通过评估盘点,建立了整个评估标准。一方面输出了能力模型,另一方面有团队评估结果及相应的分析报告;


(2)对员工个人来讲,核心员工找到了他们的优势与不足;


(3)可以对整个团队的人才储备状况进行团队“健康度”分析;对组织来说,大价值是:识别核心人才;为未来的人才管理工作提供指导,包括未来的培养、培训和晋升等。


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