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攻克这三大问题,你的能力建模才能敏捷起来

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万事以终为始。建模“敏捷”不起来的原因,往往是因为我们对能力模型产出的期望过于复杂。

 

第一个导致建模不敏捷的问题是过分追求细致性

 

这类建模致力于将一个人在胜任力上“由低到高”的表现进行清晰地等级区分。常见的形式如下图所示,最简单的区分了负面行为和正面行为,最复杂的区分出了从不合格到专家的五个等级行为。其最吸引人的地方在于,我们似乎可以对照模型,非常直观地评定一个人的胜任力水平,行为表现属于哪个等级就作出对应等级的评分,也很量化。

 

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这样做,就真的可以达到精准区分人的效果吗?

 

在所有应用模型进行“能力评价”的场景中,无论是招聘、内部竞聘、高潜或后备选拔或是绩效考核,我们应用胜任力模型,最朴素的期望就是为了提高评价者的评分一致性,包括“评分维度”和“评分标准”的一致性。

 

有了胜任力模型,评分维度统一了——使用模型中的能力。有了不同等级的关键行为,评高分还是评低分的依据似乎也被统一了。理论上行得通,但用过这类模型的人知道,实践起来非常困难。实践的难点在于,现实工作情景中的行为表现,不会刚刚好就是模型中描述的关键行为,它是一个行为故事。

 

评分过程需要做几个工作:首先需要提取出行为事例中的关键行为;然后进行所属胜任能力维度的分类;之后才能开始评分。所以在测评师的训练中,有一个所谓“观察-记录-分类-评分”四步评分训练。

 

在这个过程中,比较要命的问题是:

第一,你需要从行为事例中抽取关键行为;

第二,抽取的关键行为,在胜任力模型手册中未必有;

第三,你在评分时会发现一些行为好像属于第二个等级,一些行为又属于第三个等级,如何打分难以取舍。

每个关卡都有技术难点,我们还没有讨论如何收集到足够有效的行为事例的问题。整个运用这类模型实现“直观量化”的过程,一点都不好操作。

 

一个顾问从入门到娴熟掌握,通常也需要三年。大家知道为什么在评价中心的项目里会有一个“顾问合议”的环节吗?并且这个环节还非常重要。顾问在这个环节就是为了讨论“最终给几分,评定在哪个水平”,一方面是由于不同活动的观察需要被汇总,更重要的原因是为了统一评分的“手松手紧”问题。对一些良好受训的测评师而言,尚且不能依靠一个等级行为模型搞定问题,可想而知这个操作难度。

 

所以,想要一个“界定清晰了不同等级“的胜任力模型,其实远没有想象难么美好。这也是这类模型常常在企业中应用,被批评很难落地的原因。

 

企业难以掌握上述的评价技术,需要一些工具使得胜任力可以直接被评估,而对接测评工具,本质是对接胜任力维度和测评指标,是对于能力要求的内涵对接,并不需要如此复杂的行为等级描述。另外,对于一些在面试、述职和绩效评价,需要业务部门直线经理直接评价的场景,上述技术难点造成他们不可能按照“关键行为”对应等级去评分,真实情况还是凭个人对胜任力维度和高低水平的理解评分,这样一来很容易得到“把事情搞复杂还不好用”的批评,二来还会因为模型复杂带来推广理解的困难,最终胜任力模型很容易被束之高阁。

 

第二种导致建模不敏捷的期望在于,追求“个性化”

 

顾问在建模项目中经常会听到客户强调:“我们很特殊,我们行业很特殊,我们企业很特殊”。诚然,每个人都是独立个体,每个企业也都有自己的特点。但是,胜任力模型就跟商业模式、管理规律一样,它是影响个人产出关键绩效的一类规律总结。脱开语言习惯、措辞和涉及工作场景内容的外衣,所有核心规律都已被总结和提取,就是各家专业公司自己已有的胜任力词库。

 

在所有声称个性化建模的项目里,固然顾问做了更多的访谈去了解企业的“个性”,熟悉企业的语言,但撰写模型的时候,不过是在自己的胜任力词库中抓取内容,做一些拼接和措辞语言的修改。这个过程,真的值得更多的时间、人员卷入和预算投入吗?顾问通过访谈学习领会到的企业语言,会比企业内部的人在成形的胜任力基础上修改来得更到位?

 

第三种导致模型不敏捷的期望在于,我们期望“一步到位”

 

在不断地访谈、研讨、意见收集、反复修改中循环,希望一个精准切实地诠释了业务要求的胜任力模型。但是,所有的访谈、调研都建立在SME(subject matter expert)“主题相关专家”的理解基础上,来源于企业高管、业务部门直线经理、绩优人员对企业战略和业务要求、核心优势、业务挑战、成功经验的理解。

第一,这些信息只是更有参考性,但不代表一定对;

第二,VUCA时代,会有很多对于将要面临的业务挑战、战略不清晰的状况,工作内容、要求和成功要素也将不再是过去经验以为的那样。

“一步到位”的工作思路,本来就不适应这个需要“快速出结果,不断在实践中反馈调整,快速迭代”的时代。

 

综上,如果我们其实不需要那么复杂的模型,如果我们不需要追求本来也不存在的100%完美模型,首先有敏捷迭代的思路去考虑和规划建模工作,我们才可能做到真正敏捷。

 

敏捷建模并不是方法和手段上的简化,而是需要:先订立一个阶段性的目标,学会“拿来主义”,对常见和典型岗位直接沿用现成的模型,或运用现有的胜任力词库用卡片建模等方式迅速生成模型。迅速投入应用,使得胜任力要求能够评估起来,获得评估数据和应用中的反馈。通过数据回溯来分析和发现问题,找到真正有鉴别力(区分绩优和一般)的关键维度。基于数据分析结果和实践中的反馈调整模型。持续应用,持续分析,持续调整。