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年底人力分析怎么做?先搞明白这些PA指标

2022-01-14

“关键职位的填补时间是多久?”、今年员工的内部流动情况如何?”、“高绩效员工的流失率同比变化了多少?”、“明年预计增加多少人工成本?”…… 


每到年底做人力分析,当一直任劳任怨的 HR 们被老板各种层出不穷的问题「突然袭击」时,往往一刹那大脑一片空白......


在人力资源数字化转型浪潮中,People Analytics(人力分析)逐渐成为HR领域的“热词”,HR们都希望通过PA来更有效地支撑业务,提升人力资源的价值,这也是人力资源数字化的核心愿景。


但在实际运用过程中,HR通常会面临许多困扰:帮助洞察业务问题,需要分析哪些指标?行业内是否有通用的标准?数据应该如何获取?


为了解答这些疑问,北森梳理行业权威方法论意见,结合6000家行业客户实践,升级发布《北森People Analytics指标库2.0》。


△ HR如何利用PA提升数据分析能力?

指标库包含8大模块,71项复合指标和75项基础数据的指标库,希望在组织效能、组织发展、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效目标、薪酬福利、员工关系维度上,帮助HR快速选择合适的指标,开展人力分析。


此外,我们还准备了以下几个案例,希望能帮助HR更好实现PA落地。


01巧用PA,提升人力资本投资回报率 

最近一家互联网企业在年度运营分析中发现:虽然人力成本持续走高,但是公司业绩并没有随之大幅增长。CEO向HRD质疑人力资本投资有效性的问题,希望给出详细分析以及优化建议。


面对这样的问题,HRD首先通过PA指标看板,发现人力资本投资回报指标较去年下降10%。


各大区人力投资资本回报指标

各大区人力投资资本回报指标


通过在数据分析平台中搭建报表,发现问题主要出现在华北大区。最后通过将各细分指标搭建成报表后,企业洞察到三个业务问题:


人员配比中职级分布不均,E3~E5为腰部力量,应占比较大的百分比,实际为高职级人员占比较多;


相同职级的在职人员对比下,新入职的员工薪资标准较高,超出正常标准范围;


观察人工成本项,其中异地派遣补贴占比较高,由于战区缺少核心人员,需派遣高职级人员,增加了补贴费用。


人力资本投资回报分析维度

人力资本投资回报分析维度


根据上述分析结果,HRD向CEO做出优化举措报告:首先计划用半年时间,完成腰部力量加强。


其次是制定基于能力的任职资格评定标准和配套薪酬激励体系;加强新进人员薪酬审批,控制薪酬水平到合理区间;优化老员工晋升成长路径,通过能力(职级)认定,拉齐新老员工薪酬水平差异。


最后鼓励员工主动申请到新市场发展,带领新业务开拓,减少短期异地派遣带来的业务波动和薪酬成本不平衡的问题。


半年后,企业最终通过上述三点策略,有效的控制了人工成本,提高了人力资本投资回报率,解决业务问题。


02落地PA后,管理人员配置如何更合理? 


一家快速发展的高科技制造企业,近期落地了PA项目,通过数据主题看板,监测出管理幅度的指标数值高于预期,处于不健康的区域。


在将管理幅度做进一步拆解和相关分析后,通过报表发现以下三个问题:


技术研发部门管理者数量占比明显低于其他部门;


三级组织的管理者管幅过大的人数明细高于其他组织层级,同时四级组织的管理者数量不足;


由于四级组织的管理者出现断层,大多数管幅过大的管理者同时兼岗四级组织的管理者,由此导致的管幅过大。


各部门管理者数量占比

各部门管理者数量占比


根据上述分析,人力资源部门制定了相关策略,并开展管理动作。


首先在人员晋升上,侧重技术研发部门五级组织管理者进行晋升答辩,提拔一部分优秀管理者晋升四级部门负责人;此外,还协调其他部门四级组织管理者转岗到技术研发部;最后则是加大招聘力度,引入外部人员补充四级组织管理者,释放三级组织管理者兼岗压力。


最后完美解决业务问题。


03如何通过离职率和遗憾离职率,来洞察管理问题 


一家软件公司运行PA项目以来,HRD每月都会关注主题看板中各项数据的异常情况,他发现今年离职率和遗憾离职率的值都高于预期,离职率预期控制在6%左右,实际情况约为8%;遗憾离职率预期在3%左右,实际约为5%。


离职率偏高的情况出现在别部门,还是普遍现象?如何降低离职率,特别是遗憾离职率?


该企业离职率与遗憾离职率

该企业离职率与遗憾离职率


为了解决这些问题,这位HRD首先对离职率高的问题进行定位,通过报表,发现销售服务部门的离职率明显高于其他部门。


通过对销售服务部的离职情况的深入分析,发现两个问题:各月离职员工,主要为新入职的员工;离职原因主要集中在缺少导师指导。


新入职员工离职原因分析

新入职员工离职原因分析


继续对遗憾离职率进行分析,通过调出单个遗憾离职人员的档案信息,发现此人自2018年入职到2021年9月离职,绩效水平一直为高,但是薪酬上只经历过一次晋升调薪,其余全为普调,在薪酬水平上没有对于高绩效的激励反馈;并且该员工在2020年6月窗口期获得晋升后,持续保持高绩效水平,但是在2021年6月的窗口期却没有获得晋升。



由此可见,企业的遗憾离职问题在于对高绩效员工的关注度不够,高绩效员工在高付出前提下,没有获得薪酬或晋升的高回报,所以导致很多高绩效员工的流失。


员工绩效一览

员工绩效一览


基于上述洞察,这位HRD果断采取管理行动,解决业务问题。


首先对新员工进行了一对一的导师安排,列出导师要关注的部分,重点关注新人培养计划、课件内容,建立导师考核体系,由新员工对导师进行评价;其次设立基于绩效考核结果的薪酬激励方案,调薪方式中引入绩效调薪;最后重点监控高绩效人员的成长路径,加大绩效结果在晋升考核中的权重,缩短高绩效人员的晋升周期。


通过上述策略,半年后该企业的离职率和遗憾离职率有了显著的下降。


04通过洞察编制执行率,支撑业务高速发展 

正处于业务快速上升期的某高科技制造企业,年初规划,人员从当前的500人,到年底要发展到2000人,以快速提高产能,抢占市场份额。


在半年度复盘会上,公司总体编制率达到了60%,人员增长到了1200多人。看似完成了超出预期的增长目标,深入业务调研却发现公司出现了各种各样的管理问题。


有的产线生产任务超额完成,有的却进展缓慢。有的虽然生产任务完成不错,但是残次品居高不下。而且时常出现原材料供应不足,仓储调度混乱,导致生产中止,客户订单不能如期交付,导致投诉量攀升。


针对以上业务问题,HRD从人力视角深入分析,虽然上半年人员规模从500迅速增加到了1200人,人数跟上了发展需要。但是对新进人员进一步分析,发现新员工中基层技工占比过多,团队缺少经验。并且一线蓝领员工多,有生产经验的班组长少,且班组长管理的蓝领员工数量不均匀,管理不合理。


各部门的人员结构


各部门的人员结构中,生产员工中一线蓝领员工过多,辅助生产员工,如仓储、质量的员工较少。


企业内部虽然从编制执行率的表象上来看符合业务扩张需求,但是生产员工多,辅助生产如仓储、质量员工少;蓝领员工多,有生产经验的班组长少;培训总监长期未招聘到岗,普遍缺少系统化的培训。


细化编制计划


基于上述分析,人力资源部门制定出以下通过这三项调整策略,最终实现业务增长:


细化编制计划到层级和序列,按预定的人员结构开展招聘和人员调度;


盘点一批有生产经验的骨干,集中做管理培训;


由总经理牵头主抓培训和生产合格率,由各生产车间主任负责落实重点岗位、重点生产环节、重点人员的培训工作,责任到人。同时由HRD兼任培训总监职责,全面统筹规划新进人员的培训工作。确保生产进入规范稳定的状态。


场景图


通过上述4个场景我们可以看出,在“发现、定位、分析人力资源管理的各项问题,并找出解决方案”的这一套业务流程上,始终都离不开各项分析指标。





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