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九段HR,你在哪个段位?

2016-10-1027087


导语

 

跆拳道分段位是我们所熟知的,腰带的颜色代表着练习者的水平。其实HR也是分段位的,下面来看看你在哪个段位呢?

 

一段HR:“发信息、等消息”

 

把招聘信息发出去,然后等待应聘的简历或消息,发布的渠道也许是网站、也许是人才市场,也许是猎头公司,反正是发出去了,把发出去当成结果,那么,这样的HR一个月月薪多少钱?1000元差不多了。所以,发出信息不是结果,有效简历或消息的回复才是结果。

 

二段HR:“紧跟踪、做分析”

 

每天搜索网上应聘的简历,注意收集来的招聘信息数量多少,质量高不高,以判断招聘渠道的有效性,如果投递简历的很少,质量不高,就应当采取措施,做出调整。

 

同时,要主动出击,亲自到人才市场调查,与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道,直到找到适合本公司、本岗位的快速渠道,大程度地获得高质量的应聘信息;对公司重要人才的招聘,要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作,亲自去招聘,二段HR将高质量的应聘量作为自己的结果。所以,回复不是结果,高质量、有速度的回复才是结果。

 

三段HR:“凭经验、做判断”

 

没有标准、没有方案、没有流程,大致有个面试提纲或领导的要求,然后就去面试应聘者,与应聘者随心所欲地聊天、谈话,然后凭借自己丰富的经验,做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果,面试的质量却无法保证,面试的方法也不可能传承。所以,面试本身不是结果,保证质量并且质量稳定才是结果。

 

四段HR:“做标准、严考核”

 

根据岗位要求,与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程,提出资格、文化与业务考核操作方案,当有一定数据积累时,组织开发出本公司人才招聘信息化系统,做招聘的工业化。但是,这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告,而对应聘者了解并不深刻。所以,提交报告不是结果,让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。

 

五段HR:“做交底、给推荐”

 

对于通过面试的应聘者,特别是特殊人才或重点人物,HR在提交面试报告之后,要向用人部门领导做面对面"招聘交底",对记载的事实与数据,做一个细致的讲解,结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个加深刻的了解,提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者,HR应当参加部门经理或公司领导主持的复试,并在复试后结合初试结果提出参考意见。但是,新员工入职不是结果,新员工成为公司需要的人才,通过试用期才有结果。

 

六段HR:“做培训、做监督”

 

六段HR的结果不是把人送到部门就算完成了,通过开展系统性的培训,让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏,帮助新员工能够经受住试用期的考验,努力成为正式员工;同时,要把培训当成重点的考核机制,把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制,对于试用期间不合格、不合适的员工,要建议用人部门采取措施,尽快解除劳动合同,以避免公司与员工后的结果是双输。

 

所以,员工培训与考核不是结果,通过培训与考核留下合格的员工才是结果。

 

七段HR:“做文化、做推动”

 

七段HR不是将自己定位于招聘主管,陷入具体的招聘业务之中,而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一,协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动,把员工的成长放在首位,帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的,树立公司提倡的价值观,为团队输入强大的精神动力等。所以,留下合格的员工不是结果,让员工在公司中成长进来,为客户、为公司、为自己创造大的价值才是结果。

 

八段HR:“做战略、做梯队”

 

八段HR不是"救火队长",每天被各部门经理、公司领导摧着要人;八段HR对公司战略理解透彻,并能够根据公司战略,制定出符合总经理要求的人才规划战略,并执行到底,不但要做到"要人用时有人用",还要做到“能人走时有人顶”,为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。

 

所以,一个阶段的招聘成功不是结果,把招聘当成一种日常业务,做战略性人才储备,形成人才竞争机制,优化员工队伍才是结果。

 

九段HR:“做流程、做传承”

 

九段HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率,同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者,本身就是战略管理者,他要考虑公司的持续性发展,所以,要做招聘工作的工业化,就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化,做传承。不论谁来接替他的工作,公司的招聘工作依然可以高效率地运行。

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