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大话如何开好人才盘点会(一)

2015-09-258069

近为一家集团公司做人才盘点内训,培训目标非常清晰且具体,重点讲解“盘点会”环节,希望HR们学会如何做好盘点会。多年培训经验告诉我,这次内容如此聚焦,一定有隐情,于是我与HRD聊起此次发起内训的原因,她讲完之后我心头的疑惑一消而散,这确实是“盘点会”可以解决的问题。

 

该公司引入人才测评系统、360度评估反馈工具辅助人事决策多年,各级管理者对结果应用也进入到相对成熟的阶段,为了提升人才管理的整体水平,从去年开始运作基于评估的封闭式盘点。在盘点中对业绩、能力、潜力三项核心结果进行了整合分析,基于数据做了九宫格分析,得到了“高潜名单”,并撰写了厚厚的一叠报告,HR负责人满心欢喜地提着报告向老板汇报时,却遇到了问题。老板先是很兴奋,翻了几页之后,突然合上报告,说:先放在我这里,这个项目不要再往下推进了。HR顿时傻了眼,这后面的继任、发展项目还等着呢!

 

HRD后来了解到,老板看到九宫格人员分布的时候,非常诧异,这个结果与他心目中的人选并不相同,而且让项目顿时陷入了“尴尬”的境地,老板该支持还是该叫停呢?这种情形在企业中并不少见。很多时候,HR辛辛苦苦做出来的盘点结果,并没有得到老板和业务部门的认可。这里面大的问题在于我们如何定义业务部门的人在盘点中的角色,是知晓结果,还是产出结果?如果是前者,不免让人想起一句话:相关的人为什么都是后才知道!

 

成功运作盘点的企业都知道,盘点的对象是公司的人,是业务体系的人,因此终负责人是老板、是业务部门,执行人才管理行动计划的也是他们。如果想让盘点结果得到实际应用,这些人必须从头参与。尤其是在确定终盘点结果的环节。因此,与老板、与业务部门就盘点结果进行沟通的环节应该放到盘点报告出来之前,做一场讨论会,而不是在盘点报告出来之后成为一场汇报。这个讨论会有一个专有名词,叫“校准会”,意为对盘点的预分析结果进行校准,从而确定盘点的终结果。

 

在本文中,我们将就校准会的“筹备和设计”、“参与角色”与“会议内容”三个关键点进行阐述,并探讨不同类型企业(企、民企、外企)的校准会模式。

 

校准会议的设计与筹备工作

 

盘点通常是自下而上逐层展开,但由于盘点会需要多种角色参与讨论,投入成本较高,实践中并不会全部召开,通常只召开CEO 向下两个级别人员盘点的校准会,多向下延伸一个级别。以下图集团型公司为例,该集团下辖五家子公司,对于集团而言,需要召开两个级别的盘点会,一个是HRD 与CEO 盘A 级管理者,一个是A 级管理者向CEO 汇报其子公司人才状况,共六场。在A 子公司内部,召开B 级向A 汇报盘点C 级的会议,向下一级酌情考虑是否召开。

人才盘点