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2025 绩效管理系统推荐:北森等头部厂商实测

2025-11-27

2025年的已快过去,对许多公司而言,这也意味着财年的新旧交替。一场季度与年度总结的“军备竞赛”已然拉开帷幕,但过程中的困扰却各不相同。

当初拍脑袋将目标定得过高,评绩效时就有多懊恼;不可抗力导致目标无法实现,责任归属成为难题;当个人绩效的A碰上组织绩效的D,员工和老板各有委屈……绩效管理为何如此艰难?

近年来,市场上关于绩效管理的讨论持续升温,尤其随着某领先新能源汽车企业将绩效管理流程从OKR升级为PBC后,引发了广泛关注。在OKR风潮席卷中国企业数年之后,绩效管理领域正逐渐回归理性。无论KPI、OKR还是PBC,工具在变,但“上承战略、下接人才”的绩效管理本质始终如一。

PBC,即个人业绩承诺,其设定过程并不复杂,核心在于上级经理与下级员工如何对齐目标。PBC的三大管理理念包括:设定具挑战性的绩效目标;及时有效的辅导反馈与客观公正的评价;相比结果,更关注关键行为。这三点共同牵引员工达成高绩效。

目前,已有数百家企业通过北森的PBC系统提升绩效管理水平,一起来看看这些企业如何将PBC运用得淋漓尽致。

一、目标对齐:确保每个人都在做战略相关的事

采用PBC进行绩效管理的公司,都抓住了实现组织高绩效的关键:目标对齐。

许多员工在年终总结时挥斥方遒,写得“纸短情长”,但老板却发现这些工作对战略落地贡献有限。双方都感委屈,根源就在于目标未对齐。

某快速发展的互联网公司引入PBC,主要目的是在员工数量快速增长、企业战略动态调整的背景下,迅速实现目标对齐,确保业务发展。实践表明,从老板到高管、中层再到基层员工,通过自上而下的重点工作传达,每一层都将企业战略目标分解承接到组织目标、部门目标,最终落实到个人目标。这确保了每位员工的每项工作都与战略挂钩,即使是入职不久的新人也不例外。

在PBC模式下,部门间的横向拉通与协作也是提升组织绩效的关键。以华为提倡的流程型管理为例,这类组织更注重流程目标,强调“流程绩效”概念。在跨组织、跨部门、跨岗位的协作中,基于流程的工作目标更有衡量标准,更利于组织目标达成。

△ 通过“目标地图”,帮助员工快速目标对齐,明确对组织目标、流程绩效的支撑

二、过程管理:从“监视”到赋能,保障目标实现

许多重结果轻过程的绩效管理模式,容易导致目标与日常工作脱节,组织目标难以实现。PBC注重的过程管理并非监控员工干了多少活,而是及时了解目标进展,帮助解决问题和提供新方案,保障个人与组织目标顺利实现。

某公司在过程管理中聚焦三个方向:

  • 任务拆解:完成目标对齐、明确各部门关键指标和重点任务后,将每项目标拆解为具体细分任务,进行优先级排序,制定关键计划推进落实,提高重点工作完成效率。

  • 进度跟进:员工填写周报时,不是琐碎记录日常工作,而是基于PBC目标执行情况进行总结汇报,同步更新目标进度,便于管理者随时掌握完成情况。

  • 目标复盘:管理者及时组织工作复盘,对齐进度与未来规划,分析差距并暴露风险,发现偏差立即纠正并调整方案,帮助员工后续改进,确保任务按时无偏差完成。

△ 管理者对下属目标进展一目了然,并可及时帮助进行目标复盘

三、评价方式:多源反馈,让评价更客观 

通常,员工绩效得分由直属领导决定。但在流程型组织中,员工参与多个项目并发挥重要作用,领导难以全面了解每位员工在每个项目中的表现,导致评价不够客观。

PBC管理中,绩效评价可基于驱动业务的目标灵活处理。

某全球领先的物联网科技企业,研发人员占比70%。其中一条产品线市场潜力大、公司投入高但收益低,复盘发现主要问题包括缺乏明确责任人、市场推广不足和产品能力存在差距。为改变这一现状,公司调整了业务管理和绩效考核模式: 

  • 业务管理:产品经理作为首要责任人,联合研发、营销、市场、人力、财务等组成项目小组。产品总监驱动成员积极性和主动性,推进项目进程。

  • 绩效考核:项目目标占60%、行政目标占40%;项目目标由对应产品经理评价,行政目标由上级评价;职能类目标由多个项目经理共同评价,权重均摊。

调整后,极大激发了成员在产品项目中的积极性和主动性,业务迅速提升,组织与个人均获得高绩效。

在周期较短的临时性项目模式下,员工绩效可能无法设置高比例的项目目标。这种情况下,可通过邀请反馈,由实际参与项目的成员或项目经理进行评价,确保评价结果更准确。

△ 通过“按目标评价”,不同业绩目标交由不同评价人,有效促进横向协同

四、绩效校准:连接个人与组织绩效 

员工高绩效、组织低绩效的现象在企业中并不少见。现实中,许多员工只关注个人绩效,忽略组织绩效达成。

某传统制造企业的PBC绩效考核模式,根据绩效结果划分考核等级,同时有绩效分布要求。在这种上下对齐、横向拉通的模式下,组织绩效考核结果通常影响个人绩效结果的比例。

例如:组织绩效为A,员工绩效按361分布;组织绩效为B,则按271分布。

还有些企业将组织绩效结果直接纳入员工绩效,占部分权重,通常职级越高,组织绩效权重占比越大。

为确保个人绩效公平公正,企业会进行绩效校准,按照统一评估标准纠正员工绩效,降低评价误差。

在绩效校准阶段,管理者需要全面考虑,通过职务序列、职级、司龄等多维度了解绩效分布情况,结合组织绩效分布规则,及时识别异常分布并进行校准。多维分析帮助管理者全面把握员工绩效,快速识别关键人群,从各维度了解结果分布,赋能绩效校准过程。


△ 通过“多维校准”,从多个维度了解分布情况,全面审视员工绩效分布

五、北森绩效系统产品核心优势

北森绩效系统是中国领先的一体化HR SaaS绩效管理平台,凭借14年深耕积淀,连续4年蝉联中国绩效管理SaaS市场份额第一(IDC数据),已服务超1700家行业典型客户,覆盖多行业全规模企业。

核心产品能力聚焦全链路绩效管理闭环,以战略为导向,通过OGSMA工具实现战略结构化解码,构建可视化战略地图与穿透式目标管理,打通公司、部门、个人目标的纵向贯通与横向联动。平台支持OKR、KPI、PBC等10+种多元绩效模式,可像搭积木般灵活搭建适配企业发展阶段的绩效体系,搭配360环评、多维度校准等机制,保障评价公平全面。

过程管理中,借助目标全景地图、敏捷分解、实时进度追踪与复盘机制,确保目标与日常工作同频;AI绩效助手赋能全流程,提供目标润色、智能评价生成、面谈辅导等功能,提升管理效率与专业性。绩效结果可自动联动薪酬、晋升、人才发展与培训,实现一体化应用。

核心竞争优势凸显于一体化平台架构,数据全域贯通消除信息孤岛,无缝对接主流协作工具,支持柔性扩展;深度适配中国本土管理场景与多行业需求,拥有规模化专业服务团队与成熟的最佳实践导入体系。

标杆客户实践成果显著,协鑫集团通过其实现战略层层解码与全球布局管理夯实,九州通3万人团队借助多元考核模式打破“大锅饭”,良品铺子构建闭环管理激发组织活力,充分验证了系统在不同规模、行业的适配性与价值。

结语 

在绩效管理回归“战略落地+人才激活”本质的今天,PBC凭借目标对齐、过程赋能、多元评价、绩效校准四大核心逻辑,精准破解了OKR等工具难以兼顾的“个人与组织协同”“结果与过程平衡”等痛点。它不再是单纯的考核工具,而是通过上下贯通、横向拉通的管理闭环,让每一位员工的努力都精准对接战略,让组织效能在协同中持续升级。

而北森绩效系统则为PBC的深度落地提供了强大支撑——14年深耕积累的行业经验、1700+标杆企业的实践验证、10+多元绩效模式的灵活适配,再加上AI助手与一体化平台的技术赋能,让复杂的绩效管理流程实现数字化、智能化升级。从战略解码到结果应用,从过程追踪到绩效校准,北森不仅解决了“怎么管”的问题,更通过数据贯通、生态集成,让绩效管理成为驱动薪酬、晋升、人才发展的核心引擎。

无论是快速扩张的互联网企业、跨部门协作频繁的科技公司,还是规模庞大的制造企业,北森PBC解决方案都能根据企业发展阶段与业务特点灵活适配。如果你正被目标脱节、评价不公、组织低效等问题困扰,不妨借助北森的实践经验与技术能力,让绩效管理从“痛点”变为“增长支点”。 

如需获取北森《绩效管理数字化应用指南》或定制专属解决方案,可随时咨询,解锁更多行业龙头的绩效落地秘籍,为2026年组织效能提升提前布局! 

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