绩效管理：计算员工绩效成本
2015-06-02 
不管是绩效垫底者还是绩效者，了解公司针对他们每位员工的投资回报，将有助于管理者用各种方法改善业绩。
在职业运动领域，几乎所有人都已经认同一点，即表现好的运动员堪称价比黄金。他们的薪酬已经很明确地反映出了这种价值，比如的橄榄球四分卫的薪酬比同队的三流四分卫要多出10倍。给自家球队引进一位超级明星运动员可以轻易地将企业收益拉高几亿美元。娱乐行业也是这个道理，在电影里用对了明星，或是在音乐会上邀来摇滚巨星，获得的总收益很容易就能比启用不出名的演员和歌手翻上一番。
遗憾的是在企业圈子里，HR职能部门没能找到一个可靠的方法，来量化在同一岗位上一般员工和绩效高者之间的“绩效差值”。而且，由于没有在数字方面得到合理的印证，高管们往往不愿意将钱投到为招聘、挽留和管理绩效高的人而设立的流程上，而这些流程恰恰是成功吸引抢手的高绩效人才和创新人员必不可少的。
一、计算高绩效人员的绩效倍率
要计算高绩效人员的绩效倍率，有六个步骤需要完成。
1、与评估之王合作 哪怕你只是往绩效高的人员身上投入一美元，也要先咨询一下CFO即无可争议的评估之王，目的是让他们和你一起完成计算流程。有了他们的帮助，你不仅可以避免出现任何重大的计算错误，还能借助他们可靠的名声来避免未来被其他的高管说三道四。同样地，把COO也拉进来参与这个计算流程也是个好主意。
2、量化普通员工产生的价值 ，我们假设按照定义绩效高人员创造的价值要高于员工平均水平。因此，要定义普通员工产生的“业绩基线”。目前普遍认同的一种方式，是用员工人均创收企业总收益除以员工人数作为基线，以及用其作为指标指示普通员工在一年的时间内创造的价值。这一基线指标的好处在于，即使是不产生利润的组织也可以进行计算。举例来说，在西尔斯Sears公司，员工人均创造的营收为138,200美元，而在绩效水平高的组织$2例如苹果，员工人均营收则略超200万美元。
3、考虑使用外部绩效倍率数据 有时候，公司高管或CFO也会接受用外部数据代表高绩效人员与一般员工相比得出的绩效倍率。如果你的公司属于这种情况，以下关于绩效倍率点数的历史数据可能会对你有所帮助。
绩效拔尖的1%的员工产生的绩效：
高于平均水平10倍：通用电气、雅虎
高于平均水平25倍：苹果
高于平均水平300倍：谷歌
4、决定负责相同工作的一般员工和绩效高者之间的“高绩效员工差值倍率” 接下来你要做的是明确绩效高者与此前查明的员工平均水平相比，超出了多少。这一指数被称为“绩效高者差值倍率”，如果该差值低于就以百分比的形式表示例如，比平均水平高出33%，否则以倍数的形式表示例如，平均水平的10倍。在此解释一下，绩效高的员工指的是绩效表现排名高的1%，而创新人员是指能够将产品或流程的功能提高至少25%的员工。
绩效差值当然会随着组织所分析的工作岗位的不同而不同。例如，与“容易上手的日常工作”相比，在需要创新能力、创意和持续适应新技术和业务挑战的岗位上，表现和差的员工之间绩效差值的百分比要比前者大得多。
就先以产品设计工作为例吧。与负责设计的高管合作，找出过去两年内每位设计人员提出的创意、关于产品功能的想法等。接下来，召集由少数高管构成的小组来估算每个创意的现金价值和对公司的影响。接下来，你可以制作一份“绩效降序排名”，从创造的总经济价值高的设计人员开始，一直列到绩效低者。
要记住，估算创意和创新的价值时不必要求完美无缺。但是，用来估算这些价值的流程必须是对每个员工一视同仁的。一旦这种“绩效降序排名”完成之后，只需计算名单上的一般员工与绩效高者所创造的价值差值百分比即可。
接下来，针对其他创意或设计工作例如网页设计师和程序员开展同样的差值分析。然后再对需要较强的适应和解决问题能力的工作例如经理、交易员和其他在竞争激烈的环境下工作的岗位进行分析。后分析的是绩效容易量化的工作例如销售和客服。
后，你会得到公司里每个较大职系的“绩效高者差值倍率”较为准确的估算。这一倍率的百分比数值既可低至33%，也可高达1,000倍。显然，如果你在某一职系内找到的差值倍率较高，你应当优先安排并指示的HR资源来进行该职系的招聘和留任工作。如果你发现绩效高与低的员工之间的绩效差值倍率为零或较低，那么，除非你的招聘流程十分高效，网罗来的全是的人才，否则就说明你公司存在很严重的劳动力问题，构成了限制员工绩效的非正常因素。
5、使用差值倍率来量化绩效高者超出部分的价值 接下来用员工人均创收乘以“绩效高者差值倍率”以得到平均的财务影响。举例来说，在西尔斯这样的公司，员工人均创收138,200美元，因此，绩效高者差值倍率为10倍就意味着绩效高的员工每年可以额外产生130万美元的收益。而在苹果公司这样绩效水平高的组织，员工人均创收达到每年200万美元，而按该公司25倍的实际差值倍率计算，一名高绩效的程序员每年能额外多创造几千万美元的价值。这种程度的经济影响听起来貌似是在胡扯，但如果我们谈论的这位员工是iPod、iTunes网站或iPhone上面Siri功能的发明人，这个数字甚至可能低估了他们的价值。
6、决定是否可以在内部培养绩效高的员工 一旦你意识到了绩效高者的巨大价值，你可能会希望弄明白能否通过持续的领导力开发、指导和培训将绩效超出平均水平的员工进一步培养成绩效高的员工。在采取了这种做法干预员工的成长后，等上12个月，然后衡量该员工的绩效是否提高到了那1%绩效高者的水准。不过，与内部培养这类人才相比，从公司外部招聘高绩效者和创新人员见效快，投资回报率也高。部分原因在于，招聘来的高绩效者能够发挥对企业的影响，而让这些人加入员工队伍既有助于你的公司，又可乘机|打击竞争对手，因为你抢走了他们的人才。
二、计算绩效较差者的绩效差值倍率
与此同时，几乎所有管理者都承认，绩效较差的员工比一般员工还要差一大截。以体育团队为例，在同一位置上，低于平均水平、平均水平和高水平的运动员在表现上差异巨大通常可达两倍或三倍。
如果处于平均水平的员工和差员工之间“绩效差值”很小少于5个百分点，那就没什么理由在绩效管理项目上大笔花钱。如果两者之间的差值超过了33%，那么从企业的角度来说，很明显你应当为的绩效管理和招聘进行投入，从而纠正或者替换掉这些绩效差的员工。
你可遵循以下流程中的六个步骤，以计算绩效较差者的绩效差值倍率：
1、判定平均水平的员工所创造的价值 我们先假设绩效较差的员工产生的绩效低于平均水平。因此，个步骤是判定平均水平的员工创造了多少价值。目前普遍认同的一种方式是用员工人均创收企业总收益除以员工人数作为基线，以及用其作为指标指示“平均水平”员工在一年的时间内创造的价值。即使是不产生利润的组织也可以计算员工人均创收益。举例来说，在西尔斯Sears公司，员工人均创造营收138,200美元，所以，高于平均绩效水准10%的员工每年会额外创造13,820美元的营收，而低于平均水平10%的员工则会每年少创造13,820美元的营收。
2、确定负责相同工作的一般员工和绩效较低者之间的“绩效较差者差值 接下来你要判明绩效较差者创造的价值比平均水平低了多少个百分点。这一指数被称为“绩效较差者差值百分比”。你可能需要计算多个不同岗位的绩效较差者差值百分比，但好是从绩效易于量化的岗位开始。
在大多数组织中，销售人员是着手开始这种计算的佳切入点，因为其绩效在量与质两方面$3都经过了仔细的衡量。在计算销售人员的绩效时，你只需要将所有销售人员的销售额按照从高到低的顺序在一张表上进行排列。这张表又被称为“绩效降序排名”。拿着这份表，简单的统计方法就是找出位于排名表中间的销售人员，将他们的销售数字定为“平均销售额”。然后计算排名垫底者所创价值低于“平均销售额”的百分比。让我们先在这个例子里假设绩效较差者的销售业绩比平均水平低30%。
3、量化“绩效较差者差值”百分比对应的价值 就我们以上所列的例子来说，绩效差者的绩效比平均水平低30%，你将之乘以上文计算过的员工人均创收在西尔斯的例子里，是将30%乘以138,200美元，然后就可以估算出保留一名绩效较差的员工所需的成本，在这一算式中的答案是每年41,460美元。
如果你不满足于只比较销售量上的差值，还可以拿销售人员的客户满意度评分进行质量方面的排名和比较。举个例子，如果客户服务分数的差值也达到了30%，你就能肯定自己初的销售绩效差值百分比是准确的。
如果两者存在差异，你也可以在两种百分比之间均衡一下。
4、判定其他工作的“绩效较差者差值” 如果你针对其他岗位绩效已经量化的工作例如客服、程序员、会计师或其他能产生收益的工作进行了同样的计算，就能全面地了解多个不同工种的绩效较差者与平均水平之间相差几个百分点。
在需要用到创意、适应能力和创新能力的岗位上，员工绩效差值会高。绩效差值当然会随着工作的不同而变化。与“容易上手的日常工作”相比，在需要创新能力、创意和持续适应新技术和业务挑战的岗位上，表现好和差的员工之间绩效差值的百分比要比前者大得多。
5、将其他“绩效较差者成本”加入计算流程 如果你真的希望进行复杂的计算，你可以基于“绩效较差的员工成本高”这一前提—因为他们会犯严重的错误，而处于平均水平或高绩效的员工不会—额外加入一些成本因素。这些额外成本是根据少数代表性的绩效较差的员工犯错时记录下的损害成本来估算的。
旷工：糟糕的员工会频繁地旷工，结果要么会拖慢工作进度，要么需要多花钱临时找人顶班。
创造的营收较低：在创收岗位上，绩效较差的员所创营收要少得多。
与客户互动：在某些岗位上，绩效糟糕的员工会损害客户关系，由此而产生的成本会变为原本的两到三倍。
错误：绩效糟糕的员工会犯下许多严重的错误，从而让组织不得不付出高昂的代价来纠正。
偷窃：研究发现，糟糕的员工会频繁地违反规定，甚至习惯性地偷窃公司财物。
负面的团队影响：除了他们个人的绩效低下之外，这类团队成员还会给团队的招聘、留任、创新、品质、奖励和速度造成负面的影响。
浪费上级管理者的时间：绩效较低的员工会占用管理者17%的时间。他们可能会一直留在公司：因为绩效较差的员工无法轻易跳槽，他们可能会永远留在你的公司，数十年如一日地累积他们带来的损害。
如果你发现自己公司的绩效较差者有上述任何的额外负面影响，你就应当在计算“绩效较差者人均营收”时将容易估算的成本项纳入其成本的综合考量中。
6、判定是否能通过经济的方式快速改善绩效较差者的绩效 一旦计算完了“绩效较差者差值”，你还需要看看是否能通过绩效管理、指导和培训来快速扭转这类员工的绩效。在采取了这种做法干预员工的成长后，等上12个月，然后衡量该员工绩效上的改善程度。遗憾的是，绩效管理给这类员工带来的积极影响往往很小，或者几乎没有。炒鱿鱼也许是适合的解决办法。
原文经许可，摘自ERE Media www.ere.net
来源：《世界经理人》杂志 作者：John Sullivan 译：秦岭
2015-06-02
不管是绩效垫底者还是绩效者，了解公司针对他们每位员工的投资回报，将有助于管理者用各种方法改善业绩。
在职业运动领域，几乎所有人都已经认同一点，即表现好的运动员堪称价比黄金。他们的薪酬已经很明确地反映出了这种价值，比如的橄榄球四分卫的薪酬比同队的三流四分卫要多出10倍。给自家球队引进一位超级明星运动员可以轻易地将企业收益拉高几亿美元。娱乐行业也是这个道理，在电影里用对了明星，或是在音乐会上邀来摇滚巨星，获得的总收益很容易就能比启用不出名的演员和歌手翻上一番。
遗憾的是在企业圈子里，HR职能部门没能找到一个可靠的方法，来量化在同一岗位上一般员工和绩效高者之间的“绩效差值”。而且，由于没有在数字方面得到合理的印证，高管们往往不愿意将钱投到为招聘、挽留和管理绩效高的人而设立的流程上，而这些流程恰恰是成功吸引抢手的高绩效人才和创新人员必不可少的。
一、计算高绩效人员的绩效倍率
要计算高绩效人员的绩效倍率，有六个步骤需要完成。
1、与评估之王合作 哪怕你只是往绩效高的人员身上投入一美元，也要先咨询一下CFO即无可争议的评估之王，目的是让他们和你一起完成计算流程。有了他们的帮助，你不仅可以避免出现任何重大的计算错误，还能借助他们可靠的名声来避免未来被其他的高管说三道四。同样地，把COO也拉进来参与这个计算流程也是个好主意。
2、量化普通员工产生的价值 ，我们假设按照定义绩效高人员创造的价值要高于员工平均水平。因此，要定义普通员工产生的“业绩基线”。目前普遍认同的一种方式，是用员工人均创收企业总收益除以员工人数作为基线，以及用其作为指标指示普通员工在一年的时间内创造的价值。这一基线指标的好处在于，即使是不产生利润的组织也可以进行计算。举例来说，在西尔斯Sears公司，员工人均创造的营收为138,200美元，而在绩效水平高的组织$2例如苹果，员工人均营收则略超200万美元。
3、考虑使用外部绩效倍率数据 有时候，公司高管或CFO也会接受用外部数据代表高绩效人员与一般员工相比得出的绩效倍率。如果你的公司属于这种情况，以下关于绩效倍率点数的历史数据可能会对你有所帮助。
绩效拔尖的1%的员工产生的绩效：
高于平均水平10倍：通用电气、雅虎
高于平均水平25倍：苹果
高于平均水平300倍：谷歌
4、决定负责相同工作的一般员工和绩效高者之间的“高绩效员工差值倍率” 接下来你要做的是明确绩效高者与此前查明的员工平均水平相比，超出了多少。这一指数被称为“绩效高者差值倍率”，如果该差值低于就以百分比的形式表示例如，比平均水平高出33%，否则以倍数的形式表示例如，平均水平的10倍。在此解释一下，绩效高的员工指的是绩效表现排名高的1%，而创新人员是指能够将产品或流程的功能提高至少25%的员工。
绩效差值当然会随着组织所分析的工作岗位的不同而不同。例如，与“容易上手的日常工作”相比，在需要创新能力、创意和持续适应新技术和业务挑战的岗位上，表现和差的员工之间绩效差值的百分比要比前者大得多。
就先以产品设计工作为例吧。与负责设计的高管合作，找出过去两年内每位设计人员提出的创意、关于产品功能的想法等。接下来，召集由少数高管构成的小组来估算每个创意的现金价值和对公司的影响。接下来，你可以制作一份“绩效降序排名”，从创造的总经济价值高的设计人员开始，一直列到绩效低者。
要记住，估算创意和创新的价值时不必要求完美无缺。但是，用来估算这些价值的流程必须是对每个员工一视同仁的。一旦这种“绩效降序排名”完成之后，只需计算名单上的一般员工与绩效高者所创造的价值差值百分比即可。
接下来，针对其他创意或设计工作例如网页设计师和程序员开展同样的差值分析。然后再对需要较强的适应和解决问题能力的工作例如经理、交易员和其他在竞争激烈的环境下工作的岗位进行分析。后分析的是绩效容易量化的工作例如销售和客服。
后，你会得到公司里每个较大职系的“绩效高者差值倍率”较为准确的估算。这一倍率的百分比数值既可低至33%，也可高达1,000倍。显然，如果你在某一职系内找到的差值倍率较高，你应当优先安排并指示的HR资源来进行该职系的招聘和留任工作。如果你发现绩效高与低的员工之间的绩效差值倍率为零或较低，那么，除非你的招聘流程十分高效，网罗来的全是的人才，否则就说明你公司存在很严重的劳动力问题，构成了限制员工绩效的非正常因素。
5、使用差值倍率来量化绩效高者超出部分的价值 接下来用员工人均创收乘以“绩效高者差值倍率”以得到平均的财务影响。举例来说，在西尔斯这样的公司，员工人均创收138,200美元，因此，绩效高者差值倍率为10倍就意味着绩效高的员工每年可以额外产生130万美元的收益。而在苹果公司这样绩效水平高的组织，员工人均创收达到每年200万美元，而按该公司25倍的实际差值倍率计算，一名高绩效的程序员每年能额外多创造几千万美元的价值。这种程度的经济影响听起来貌似是在胡扯，但如果我们谈论的这位员工是iPod、iTunes网站或iPhone上面Siri功能的发明人，这个数字甚至可能低估了他们的价值。
6、决定是否可以在内部培养绩效高的员工 一旦你意识到了绩效高者的巨大价值，你可能会希望弄明白能否通过持续的领导力开发、指导和培训将绩效超出平均水平的员工进一步培养成绩效高的员工。在采取了这种做法干预员工的成长后，等上12个月，然后衡量该员工的绩效是否提高到了那1%绩效高者的水准。不过，与内部培养这类人才相比，从公司外部招聘高绩效者和创新人员见效快，投资回报率也高。部分原因在于，招聘来的高绩效者能够发挥对企业的影响，而让这些人加入员工队伍既有助于你的公司，又可乘机|打击竞争对手，因为你抢走了他们的人才。
二、计算绩效较差者的绩效差值倍率
与此同时，几乎所有管理者都承认，绩效较差的员工比一般员工还要差一大截。以体育团队为例，在同一位置上，低于平均水平、平均水平和高水平的运动员在表现上差异巨大通常可达两倍或三倍。
如果处于平均水平的员工和差员工之间“绩效差值”很小少于5个百分点，那就没什么理由在绩效管理项目上大笔花钱。如果两者之间的差值超过了33%，那么从企业的角度来说，很明显你应当为的绩效管理和招聘进行投入，从而纠正或者替换掉这些绩效差的员工。
你可遵循以下流程中的六个步骤，以计算绩效较差者的绩效差值倍率：
1、判定平均水平的员工所创造的价值 我们先假设绩效较差的员工产生的绩效低于平均水平。因此，个步骤是判定平均水平的员工创造了多少价值。目前普遍认同的一种方式是用员工人均创收企业总收益除以员工人数作为基线，以及用其作为指标指示“平均水平”员工在一年的时间内创造的价值。即使是不产生利润的组织也可以计算员工人均创收益。举例来说，在西尔斯Sears公司，员工人均创造营收138,200美元，所以，高于平均绩效水准10%的员工每年会额外创造13,820美元的营收，而低于平均水平10%的员工则会每年少创造13,820美元的营收。
2、确定负责相同工作的一般员工和绩效较低者之间的“绩效较差者差值 接下来你要判明绩效较差者创造的价值比平均水平低了多少个百分点。这一指数被称为“绩效较差者差值百分比”。你可能需要计算多个不同岗位的绩效较差者差值百分比，但好是从绩效易于量化的岗位开始。
在大多数组织中，销售人员是着手开始这种计算的佳切入点，因为其绩效在量与质两方面$3都经过了仔细的衡量。在计算销售人员的绩效时，你只需要将所有销售人员的销售额按照从高到低的顺序在一张表上进行排列。这张表又被称为“绩效降序排名”。拿着这份表，简单的统计方法就是找出位于排名表中间的销售人员，将他们的销售数字定为“平均销售额”。然后计算排名垫底者所创价值低于“平均销售额”的百分比。让我们先在这个例子里假设绩效较差者的销售业绩比平均水平低30%。
3、量化“绩效较差者差值”百分比对应的价值 就我们以上所列的例子来说，绩效差者的绩效比平均水平低30%，你将之乘以上文计算过的员工人均创收在西尔斯的例子里，是将30%乘以138,200美元，然后就可以估算出保留一名绩效较差的员工所需的成本，在这一算式中的答案是每年41,460美元。
如果你不满足于只比较销售量上的差值，还可以拿销售人员的客户满意度评分进行质量方面的排名和比较。举个例子，如果客户服务分数的差值也达到了30%，你就能肯定自己初的销售绩效差值百分比是准确的。
如果两者存在差异，你也可以在两种百分比之间均衡一下。
4、判定其他工作的“绩效较差者差值” 如果你针对其他岗位绩效已经量化的工作例如客服、程序员、会计师或其他能产生收益的工作进行了同样的计算，就能全面地了解多个不同工种的绩效较差者与平均水平之间相差几个百分点。
在需要用到创意、适应能力和创新能力的岗位上，员工绩效差值会高。绩效差值当然会随着工作的不同而变化。与“容易上手的日常工作”相比，在需要创新能力、创意和持续适应新技术和业务挑战的岗位上，表现好和差的员工之间绩效差值的百分比要比前者大得多。
5、将其他“绩效较差者成本”加入计算流程 如果你真的希望进行复杂的计算，你可以基于“绩效较差的员工成本高”这一前提—因为他们会犯严重的错误，而处于平均水平或高绩效的员工不会—额外加入一些成本因素。这些额外成本是根据少数代表性的绩效较差的员工犯错时记录下的损害成本来估算的。
旷工：糟糕的员工会频繁地旷工，结果要么会拖慢工作进度，要么需要多花钱临时找人顶班。
创造的营收较低：在创收岗位上，绩效较差的员所创营收要少得多。
与客户互动：在某些岗位上，绩效糟糕的员工会损害客户关系，由此而产生的成本会变为原本的两到三倍。
错误：绩效糟糕的员工会犯下许多严重的错误，从而让组织不得不付出高昂的代价来纠正。
偷窃：研究发现，糟糕的员工会频繁地违反规定，甚至习惯性地偷窃公司财物。
负面的团队影响：除了他们个人的绩效低下之外，这类团队成员还会给团队的招聘、留任、创新、品质、奖励和速度造成负面的影响。
浪费上级管理者的时间：绩效较低的员工会占用管理者17%的时间。他们可能会一直留在公司：因为绩效较差的员工无法轻易跳槽，他们可能会永远留在你的公司，数十年如一日地累积他们带来的损害。
如果你发现自己公司的绩效较差者有上述任何的额外负面影响，你就应当在计算“绩效较差者人均营收”时将容易估算的成本项纳入其成本的综合考量中。
6、判定是否能通过经济的方式快速改善绩效较差者的绩效 一旦计算完了“绩效较差者差值”，你还需要看看是否能通过绩效管理、指导和培训来快速扭转这类员工的绩效。在采取了这种做法干预员工的成长后，等上12个月，然后衡量该员工绩效上的改善程度。遗憾的是，绩效管理给这类员工带来的积极影响往往很小，或者几乎没有。炒鱿鱼也许是适合的解决办法。
原文经许可，摘自ERE Media www.ere.net
来源：《世界经理人》杂志 作者：John Sullivan 译：秦岭
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