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绩效管理常见九大问题及其对策(一)

2015-06-0911704

谈到推行绩效管理工作,很多人都会提到,推行绩效管理工作的过程中,会遇到很多阻力,会遇到很多人持反对意见。那么下面,我就将这些问题汇总,并给出本人所理解的问题原因与解决方案。

 

问题1、各部门支持力度不大或是有抵触行为。

 

为什么会这样呢?,我认为,一个企业或是公司,绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。试想,做为一个HR部门的负责人,与其它部门进行绩效管理工作的对接与安排,在一个企业文化和谐的公司,他们表现上会配合你的工作,但实际的工作成效并不尽如人意;如果你在一个企业文化较差,内部关系错综复杂的公司,那么你在对接与安排的过程中或许是碰一鼻子灰。所以,在绩效工作推行的开始,需要企业老总亲自挂帅,布置绩效管理的推行工作。在这个过程中,HR是一个借力使力的过程。

 

其次,大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。大家认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金,为了考核大家,给他们压力,让他们听话,有甚者会认为这是企业一种变项扣他们工资,减少企业人力成本的方法。前面我们讨论过,绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效,终实现员工个人与组织的双赢。所以,HR在做绩效管理工作前,一定要让大家了解绩效管理的真正目的,让其从思想上改变,从心理上接受。

 

问题2、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作,当成是一种工作任务。

 

什么是将绩效管理工作当成是绩效考核工作?就是我前面所说的填填表格,月底或是季度底打打分,多再就是评一个员工的等级。这种情况,势必让业务部门认为绩效工作无非就是公司给他们的一项工作任务或是负担。在这种情况下,业务部门又慑于老总的严威,他们不得不做这项工作,久而久之,抵触心理慢慢加强。慢慢的,业务部门在绩效这项工作上的心理疲惫与行为惯性,绩效管理变成一种任务表格形式。

 

这种情况的产生,主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步,是要强化全员绩效管理理念,区分开来绩效管理与绩效考核,让全员理解绩效管理工作的真正意图所在,让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助,让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。

 

有人说这项工作很难,其实我觉得,难与不难关键在于方法。温水煮青蛙的原理,大家都知道吧,我们用这种原理,或许可以达到预期效果。根据专家的研究发现,21天以上的重复会形成习惯,90天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上,它一定会变成你的信念。

 

所以说到这里,该如何做,我想你会懂的。

 

问题3、绩效工作被认为是人力资源部门的工作,和其他部门没关系。

 

大部分公司在推行绩效管理工作过程中,所有的绩效工作全部由HR部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设定等通通由HR部门来负责,而业务部门则只是打打分而已,员工逆来顺受的接受考核结果。说到这里,就要谈一下绩效管理工作中各大主体的权责关系。

 

绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。

 

企业老总或公司总经理是绩效管理工作过程中的推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果。他在绩效管理过程中主要做以下工作:实施动员大会发表讲话,制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。

 

HR则是绩效管理过程中的组织者和咨询专家或教练,他的工作影响着绩效管理过程。其工作细则有:在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。

 

业务部门直线主管则是绩效管理过程中的执行者与反馈者。他们才绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员。其主要工作有:与员工进行绩效沟通,制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效,考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。

 

员工本人则是绩效管理工作真正的主人。当绩效管理以员工为出发点作绩效工作时,才能谈管理,否则我们所做的绩效工作也只是绩效考核而已。员工本人所需要做的有以下几点:与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通,不断努力,并超越自己的绩效目标;在经理帮助下,分析自己的绩效周期表现,并制定绩效改进计划。

 

当我们明确绩效管理各主体的权责关系时,或许我们在做绩效管理的基本功课时,就会在这方面侧重。在实施绩效管理启动大会时,将绩效分工阐述清楚。这里强调一点,在企业实施绩效管理启动大会时,公司所有高管都会参加,HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧,需提前与老总沟通,让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。第二在专业绩效管理培训时,不断灌输绩效分工思想。也就是前所说的温水煮青蛙。

 

问题4、绩效管理过程中,负激励大于正激励。

 

在的大部分企业公司中,都会存在这样一种情况,那就是小老板的思想,以绩效工资的方式来控制人力资源成本。换句话说,就是通过考核的方式来降低人力成本支出,如果是这样的话,那我的建议是这样的企业根本不适合做绩效,他们根本不懂什么是绩效管理。如果你真想在绩效这一领域有所突破与发展,那么,请你离开这家公司。

 

负激励大于正激励,直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪,进而导致员工工作激情慢慢消退,人心涣散,终结果就是离职率升高,人才不断流失。

 

所以,切记,在做绩效管理的过程中,不是说不能没负激励,而是正负激励张驰有度,正激励大于负激励。但正激励也不能太高,因为正激励只是一种保健或是保障作用,换句话说,对于促进绩效管理工作,它是必要而非充分因素。

 

如何评价正负激励这个度呢?笔者在这里给出一种方法,当然这种方法只是评价正负激励这个度,其它大手如有妙招,欢迎拍砖。

 

例如:

 

1、绩效工资基准总额为10680元,绩效工资总额上限为13350元,超出实际绩效工资基准额的2670元,超出实际绩效基准工资的1.8%,在可控范围内;绩效工资总额下限为9612元,比整体实际绩效基准工资额少1068元,减少额度为0.7%,波动不大;绩效工资中位值为11481元。

 

2、激励与约束度分析:①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%,激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后,绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明,实施该项考核方案,激励作用大于约束作用,对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内,波动不大,在薪酬总额可支配范围内。

 

笔者这里只是讲到本人在测算时的用到的其中的一种方法,但不管何种方法来测算正负激励度,都需要有数据来衡量。同时,数据也是直观反应绩效事实的依据。

 


 


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