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绩效管理四步走

2015-08-07

产品开发工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门,一张A4纸在他手里揉成了皱皱的一团,他愤愤地回到办公桌前,回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来,一直尽心尽力地工作,没日没夜地开发新项目,然而的绩效评估面谈会上,王总不仅没有表扬这些,反而揪住一些缺点不放,“我跟你讲过多次,要与部门同事搞好关系,但你就是无动于衷,他们都投诉你多少次了?”“你都快四十岁的人了,做事怎么还那么莽撞!”……一想到这,张工是愤愤不平,“为什么我一说话他就打断我?我做的还不够吗?原本还想着对公司的感情,婉拒了猎头的邀约。现在看来,王总对我那么不满,这里是呆不下去了。不如找找猎头,况且他们提出的薪资也有30%的增长。”张工一想起前途,不觉有些黯然。

 

随着张工愤然离去的那一刻,王总也是非常惊讶,本来自己是依照人力资源部制定的规章来召开绩效评估会谈,怎么会造成自己与下属的关系紧张呢?为什么张工还没听自己说完就如此大动肝火呢?……王总监有些困惑了,如果这些困扰无法解决,那下一个王工、李工……也出现这种情况怎么办?想到此,王总不由得惊出了一身冷汗,张工可是自己辛苦培养起来的公司研发骨干啊,以后还想让他接班呢。看来,还是要找张工好好谈谈,可又如何谈呢?

 

【分析】

 

从此案例中,我们不难发现:张工与王总都因绩效评估会谈受到了伤害,直接影响了两人的关系。很显然,绩效评估面谈很重要,它是评估人与被评估人的关系纽带,但往往很多时候,我们会将绩效评估面谈会搞砸了,造成这种尴尬局面的原因有很多,那有没有评估人与被评估人双赢的方法呢?

 

一、考核周期结束,需签订绩效规划

 

在本案例中,王总为了完成公司的安排,在当天早上通知张工9:00直接开始面谈,然而张工没有任何准备,不知要谈些什么?面谈时间的安排应至少提前三天通知,张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果,这种做法多少令人有些沮丧。

 

事实上,绩效协议是双方共同协商的结果,一旦得以实施,员工被评估人的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果,就不再由管理者评估人说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系,否则,即使双方签了名,也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中,管理者的角色将会发生变化,因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理,而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说,成为了每个下属实施绩效协议的得力助手,管理者与员工的工作效率都会得以提高。

 

在有了双赢绩效协议后,这就为下一步的绩效评估面谈提供了内容,那么是不是就高枕无忧了呢?答案当然是“否!”接下来,我们还应重点考虑,被评估人在面谈中需要什么呢?

 

二、评估面谈前,需设计面谈结构

 

从笔者的经验来看,评估人制定出他与被评估人将会共同遵循的评估议程,将工作的重点放在对话上,而不是盲目地受制于议程的安排,对评估会谈质量有不可估量的贡献。但有的HR对公司绩效评估制度的过分依赖,导致绝大多数评估人都将评估表作为议程表,机械地按照完成表格内的内容对员工进行评估,这就是评估面谈失败的因素之一。在日益激烈的竞争环境中劳碌奔波的职场人士,大多不愿在评估面谈中直接面对他们的不足。即使面对评估人给出的富有建设性的意见时,紧张情绪多少还是会存在的。对此,或许我们该换一种方式去谈谈?

 

在此案例中,王总根据张工的日常表现,认为张工取得的成绩是一目了然的,而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进,殊不知此举在张工看来,这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看,绩效评估面谈要从以下几个方面入手,才能确保不会偏离主题:

 

1、哪些方面做得好,哪些方面做得不好?为什么?

 

2、他下次采取什么好的方法处理比较好?这时作为评估人就可以提出自己的意见了。

 

3、在上一个绩效考核周期,被评估人从培训中获益多少?下一个周期还需要参加哪些培训?

 

4、在下一个考核周期,作为评估人应如何做才可帮到被评估人?

 

其次,不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”,而应是“见面会”,“接见会”明显是不对等的关系,只有评估人放下了身段放低了姿态,被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的,但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐,若能花上几分钟寒喧一下,使原本紧张的气氛缓和下来,对面谈的成功会有不小的帮助。

 

三、评估面谈中,需注意沟通技巧

 

在面谈过程中,要从实际行动去体现出“你要说的,比我说的还重要!”根据笔者的实际经验来看,评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%,而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%,但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位,如何让其开口说话呢?这就需要评估人事先好好谋划了。

 

在此案例中,张工一说话就被王总打断,这是非常危险的,因为前面所有的准备均会功亏一篑,这也是张工拂袖而去的重要因素之一。面谈过程中除了要注意提问的方式外,评估人还应掌握倾听的技巧,这点很重要。有没有认真在听,并听懂对方的话,被评估人会从你的反应中找出蛛丝马迹的,比如你在记录,你偶尔的点头,你有时重复一些被评估人的话,发出“嗯”等回应,这代表你听见了;如果你只是漫不经心的盯着被评估人,却没有丝毫反应,或者会谈的时候不断被电话打断,试想被评估人又如何能心平气和的和你谈下去呢?

 

在本案例中,有些细节值得我们注意,王总在与张工的会谈中用电脑做记录,表面看来很注重实效,但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有:桌面上文件的摆放是否很乱?绩效面谈表是否找了好久才找到?面谈室内光线如何等。

 

四、评估面谈结束,是下周期绩效开始

 

当绩效面谈会议结束时,评估人除了要让被评估人感受到诚意外,还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时,作为被评估人,也应说即使不说也应该心存:“谢谢你给予我的帮助,我明白了工作的缺点和优点,下一个考核周期我有信心做好本职工作!”作为评估人,要将评估表及时反馈给被评估人,若被评估人有意见可以找评估人表达,虽然改的机会很小,但却是一种尊重。所有这些,被评估人是能感受到的。至此,绩效面谈才算正式结束。

 

评估人与被评估人之间关系要保持和谐,评估人要保持“公平、公正、公开”三原则,其次被评估者充分认识自我,彼此之间保持良好沟通。只有被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣,才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划,保持良好沟通,帮助员工成长,才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。


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