北森

民营企业中如何有效的进行绩效管理?(下)

2015-08-2123621

四、如何进行绩效考核

 

对绩效考核有了基本的认识之后,就要考虑绩效考核的实施问题,那么,怎样才能实施到位?以下提出六点建议:

 

一是打好一个基础。做好绩效考核,必须打好一个基础,这个基础就是在岗位分析的基础上,把定岗定编搞好。岗位分析的目的,在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的,在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上,就可以核定各单位的劳动定额,确定各岗位的基础奖金差别,为考核公平奠定基础。

 

二是成立一个小组。企业规模较小的企业,考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业,一般都设立绩效考核委员会负责。委员会一般下设考核小组,考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成,考核小组由具体考核人员组成。要明确绩效考核委员会的主要职责,也要明确考核小组的具体职责,譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等,应该由考核委员会负责;具体的考核实施,应该由考核小组负责。考核小组成员应相对稳定,且具有较强的专业能力。

 

三是制定一个方案。考核方案要尽可能做到系统和周全,应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括:考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序,还要明确考核数据的来源、提交及审核等。刚性考核是绩效考核的基本原则,分级考核是绩效考核的一般形式,这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次,如果内部条件和外部环境发生较大变化,也可半年修订一次。

 

四是确定考核内容。考核内容分为两大方面:一是生产单位,二是职能部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点,包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对职能部门考核指标的设定,要尽可能对考核指标进行量化。确定考核内容和项目后,就要确定考核指标。考核指标确定后,就要确定考核标准,一要确定各个考核项目的权重,二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小,视企业具体情况进行确定。有的项目,权重未必大,但它一旦出现问题影响很大,如安全事故,可以通过加大扣罚标准来进行考核。

 

五是建立考核流程。考核流程应该越简单越好,要尽可能地降低考核的成本,对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式,好不要采用,事实证明得不偿失。基本流程是:各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的,对可能存有争议的项目,考核员应提前与被考核单位进行沟通,核实考核数据的真实性。

 

六是用好考核结果。考核结果的应用,主要体现在绩效奖金的合理分配上,其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的,就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值,高了就要奖,低了就要罚,并且好奖罚对等。要把考核结果作为奖金公平分配的依据,而不要把它当做减少奖金发放的手段。职能部门除了接受自身的考核外,还应与各生产经营单位的考核挂钩,生产系统、经营系统做不好,职能部门的工作也是毫无意义的。

 

五、如何保证考核到位

 

绩效考核是个大课题,因为它涉及薪酬分配,涉及员工切身利益。那么如何做好绩效考核呢?根据笔者的经验,可以采取分层分类考核的办法。

 

分层分类的依据。企业的组织架构,有层次之分,这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说,任何组织的结构都是有层次的,譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。企业不仅有层次之分,还有岗位之分,又因为岗位性质不同,就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同,就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配,另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此,企业中的员工也就有了不同的类别。分层是由企业的组织架构所决定的,不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的;分类是由岗位性质所决定的,不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下,我们就可以有针对性地制定绩效考核方案,实现分层分类的考核。

 

如何进行分层分类考核。可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案:一是对决策层,可以采取年薪制的办法,除常规管理事项考核外,应该加大对效益指标的考核。二是对管理层,也就是企业的中层,包括部门的负责人,分支机构的负责人,也可以包括车间主任,以及工程技术人员等,应加强对他们的过程考核。三是对执行层,也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员,考核应侧重岗位责任制落实和行为规范为主要内容的考核。

 

实行差别化考核方案。从分类考核方面来讲,可以结合薪酬制度设计,分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案:一是对管理类岗位,实行岗绩工资制。二是对生产类岗位,实行计件工资制。三是对销售类岗位,实行提成工资制。

 

六、需要该注意的几个问题

 

民企的考核体系建设,绝不能走向形式,必须以实用为主。作为这一体系中的三个方面内容,既有区别,又有联系。绩效考核是评价企业当期的整体业绩的,行为考核是评价员工个体的行为规范的,专业考核是评价各级管理者的管理能力的,需要注意以下几个方面的问题:

 

一是不要夸大考核的作用。考核作为管理的一个重要手段,可以对企业的生产经营状况作为理性评价,对员工行为进行规范,对专业管理水平进行检验,但也不能过分夸大它的作用,应该明白,任何时候、任何情况下,企业的绩效不是靠考核考出来的,而是大家实干出来的。

 

二是不要用绩效考核结果来评价员工。绩效考核是对绩效的评价,不是对员工个体的评价,这也就是说,绩效考核时对各级组织的考核,而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜,才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核,并不是严格意义上的绩效考核。

 

三是必须把握好系统的平衡。从两方面理解:一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别,另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面,正常生产情况下,如果业务板块之间出现较大的收入差别,肯定是方案本身出了问题。

 

四是指标设定要合理。考核指标定的低了,失去了考核的激励意义;考核指标定的太高,同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑,企业的历史好水平,企业过去一个时期的平均水平,同行业同类企业的先进水平,以此来保证考核指标的合理性。



咨询电话申请演示

联系北森

售前产品咨询

400-650-6878

售后服务支持

400-650-6886

关注北森

北森官方 人才管理研究院

©2002-2020 北京北森云计算股份有限公司版权所有 京ICP备05051632号 京公网安备 11010802020454号