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iTanlentU - VUCA时代全球再造绩效管理新趋势 - 敏捷绩效

2016-09-2243448

9月10日首届北森用户生态大会上,北森产品副总裁 魏立刚,分享了VUCA时代下的绩效管理——敏捷绩效。

 

以下是为大家摘录的演讲精彩内容:


大会前夕,北森进行了一项有关驱动力的小调查《什么驱动你为企业用尽洪荒之力》,结果如下:


驱动企业发展


从答案看出,"有意义和挑战的工作,能在工作中不断学习和成长"这一选项占比高。从这个数字我们也不难看出,员工关注的不再只是薪酬,而是关注如何在企业中成长、做有意义和价值的工作。个人目标与企业愿景匹配这些选项的占比同样很高,说明员工非常看重自己的目标是否与企业的目标一致。


再看外的调查情况,成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的重要因素,其次是灵活的工作时间,再次是薪酬。


成长和发展


通过这两项调查我们发现:如何激发员工潜能,帮助员工成长和实现目标,是企业需要关注的一个问题。从员工的视角来看如何激发他内在的动力,而不只是给他压力,也不是哄着工作,而是真正激发动力,帮他成长,实现目标,从而实现组织目标。


我们再从企业视角,我们看到现在的事业环境已经发生什么变化了?现在已经不再是按部就班、一成不变、清晰明确的商业环境了,而是充满了不确定、模糊、多变、复杂的商业环境。谁敢说现在做的商业目标到年底能很好地实现,两三年能实现多么大的突破?其实很多人、很多企业家也不敢回答这个问题,因为这个环境变化太快了,有太多不确定性。那么就需要我们有多的创新,需要我们有敏捷的决策和行动。


商业环境发生巨大变化


我们再看看IT技术,也在发生快速的变化,无论是移动社交化,还是云计算、大数据,正在以前所未有的速度改变着我们的工作和生活方式。德勤调查过现在一个员工,每天查看手机的频率有150次,非常频繁,完全改变了我们的生活、工作。


信息技术飞速发展


从这三方面来看,在这样的一个时代下,商业环境快速变化我们需要敏捷应对,新生代的员工,我们需要赋能、激励、快速实现目标。IT需要简化,解放员工。


绩效管理


那么我们应该怎么做呢?我们需要做的是重新定义绩效管理来管理绩效,从而让它适应这个时代。


那么,企业如何重新定义绩效管理呢?


,先来了解一下绩效的发展趋势!


过去绩效管理多是自上而下层层目标的分解,由自上而下的绩效衡量的驱动,驱动员工实现绩效,凭绩效结果识别员工和一般、不好的员工,进行薪酬、奖金的分配。


现在的企业,以团队为中心,业务团队敏捷响应市场,制订目标与公司战略目标对齐,这个目标由一线快速迭代,而不是从上而下要求执行。不再只是识别员工,而是帮助每一位员工提升绩效。还有通过快速的反馈促进员工的学习也是非常关键的,有人说当然在工作中学习有效,那工作中学习按照传统的周期之后做反馈,你有什么不足、怎么改进,这个周期太长太慢了,现在需要快速的,在工作中及时的辅导,通过这样的反馈促进他快速地成长,这是一个变化。


绩效管理的关键目的是提升每一位员工的绩效,不仅仅是的员工去激励,不好的淘汰,如果企业能帮助员工提升绩效,无疑企业的收益是大的。那么,我们就来看看到底如何重新定义企业的绩效管理!


绩效管理发展趋势


绩效管理的关键目的是提升每一位员工的绩效,不仅仅是的员工去激励,不好的淘汰,如果企业能帮助员工提升绩效,无疑企业的收益是大的。那么,我们就来看看到底如何重新定义企业的绩效管理!


1、对齐、透明、挑战的目标(OKR)


一起看一下OKR到底是什么。有的人说OKR是一种绩效考核方法,其实不是这样,它根本不是一个绩效考核方法。OKR是一种思想,是一种让公司全员按照一个统一的框架去思考,如何去实现我们的目标,如何保障我们的目标是一致的,大家的劲往一处使,是这样的一个管理的方法。O就是我想做到什么,想实现什么。KR是如何去实现。


什么是OKR?


(1)哪些公司在用OKR?


我们看到外的、Google、Facebook等都在用,北森、豌豆荚等公司也在用。OKR里有几个佳实践,很强调聚焦,聚焦公司的主要目标上,所以有一个数字是3,一般是3到6个目标,一个员工的目标,一个经理的目标,一个季度里聚焦3到6个就行了,不要多。目标下面的KR就是关键成果,也不要多,一般3到4个就差不多了。


还有一个很关键的原则是,OKR目标管理是谁来驱动?是由业务团队驱动,而不是HR驱动,目标管理部分的责任人,驱动力的人是谁呢?是经理本身,你来驱动你的团队用OKR团体管理的方法来实现业务目标,经理来驱动。这是佳实践。


周期,不同企业有不同周期,按照季度是比较适合的,也有的企业按照月度制订OKR的周期。太长不合适,半年一次或者一年一次这个频率太长,不合适。目标制订以后,过程的沟通,这个的佳实现是按照周、双周,至少按照月度反馈。还有透明与挑战,后面再说。你的目标要有挑战性,完成目标的70%就OK了。原来大家说定的目标要百分之百完成,要的是1,不是70%,完不成扣奖金。OKR里面意味着完成70%就OK。


哪些公司正在用OKR?


(2)那么,什么样的企业适合OKR呢?


从北森的经验来看,一家企业要真正发挥OKR模式的价值,需要具备以下几个基础:


·公开透明,追求创新、协作、快速发展的企业文化;

·公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心;

·关注员工成长发展,有较强的教练技术的一线经理;

·有责任心,有自我实现意愿,自我管理意识的员工。


,OKR要对全公司透明,每个人都可以查看任何一个人的OKR,这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外,OKR要求经理与员工之间要频繁有效地沟通反馈,经理多的担任教练的角色,对员工进行辅导,coaching多于criticism;OKR 是弱管控的,于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以,在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化,企业的管理成熟度,一线经理的领导力,还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好?然后根据企业的实际情况,判断自己的企业是否适合OKR,或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是合适的。


2、实时反馈、辅导(coaching)


第二个趋势是实时反馈。由上到下评估的绩效方式,变成一种以反馈为中心,基于优势的反馈,快速的反馈,这样的绩效管理模式,正在发生这样的变化,他强调的是快速反馈,甚至他说以反馈为中心,意味着什么?意味着反馈的价值,真的是绩效管理中核心的部分。反馈是什么?你把反馈当成礼物给到员工,其实员工希望成长,如果好的你告诉我,我会持续做的好。我如果做的不好,你告诉我怎么做好,给我一些启发,我第二次就会做的特别棒。你要积极、正向的反馈,及时的,双向的,不仅经理给员工,员工也要给经理反馈。


绩效实时反馈


3、持续跟踪、定期Review目标


有这样一组调查数字,沟通反馈的频率,越频繁,商业表现越出色。德勤调查发现"按照季度或者频繁地进行目标Review的公司,商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍"。就是这样一个道理,如果把每月一次变成实时的,这个效果会明显。


绩效持续跟踪


4、基于贡献的绩效评估


我们看谷歌的绩效评估,谷歌除了季度的OKR管理,还有半年和年度的绩效评估。谷歌的员工绩效评估结果是怎么产生呢?它是有一个相当严谨的过程,员工自我总结,总结你自己做了哪些有价值的事情给公司带来什么影响,哪些做的很好继续做,哪些可以做的好。然后要同事反馈,对你在项目上的贡献,给出客观反馈。他也可以列举说如果你那样做,会贡献大。然后经理还会结合员工的表现、同事的评价,经理给一个评价打分。后面还有一个校准,校准是为了保证大家按照统一的尺度来看什么是绩效,由经理、间接经理一起对员工校准,通过这样保障经理给员工的打分、等级是相对客观的。需要强调的是,Google的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值的评估,而不是基于预设目标完成度的评估,这是跟KPI的大的差异。


基于贡献和影响力的绩效评估


5、淡化排名与强制分布


截止到2015年9月,超过51家全球企业转向无排名的绩效管理,Deloitte研究显示,大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签,员工聚焦能力提升及业绩达成,愿意接受挑战。


绩效管理淡化排名


重新思考绩效管理,到底什么是绩效管理的本质?绩效管理本质是为了考核员工吗?考核他为了什么?如果考核只是为了奖金,通过这种驱动只能说这是一种手段,这是一种层次的驱动,本质的应该是通过目标牵引员工觉得我喜欢这件事情,并且通过快速反馈激发员工潜能,让员工成长,实现员工的目标,让其找到成就感,得到快速进步,从而实现组织目标,这是绩效管理的本质。我们要做的是如何让绩效管理敏捷起来,让他越来越接近绩效管理的本质。


绩效管理变革

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