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事务性工作和挑战性工作的年底绩效分别怎么做?

2017-01-1625906

每逢年底,我们可以把绩效的难点分为两块:一是事务性的工作,二是挑战性的工作。究竟事务性工作和挑战性工作的年底绩效应该怎么做?北森将分别对这两种类型的工作进行拆解和分析,并针对两种不同的工作类型,给大家一些针对性的建议。

 

年终绩效面临的工作和挑战—事务性工作

统计各个部门的绩效结果,承担业绩的录入、换算和审核的过程,算出绩效的得分、等级和系数,用于奖金和调薪、结果分析、优化建议,这是我们通常的事务性工作。


绩效管理事务性工作


事务性工作分为四大类:


·流程督办。有没有按时按照结点要到我们所要的结点上的结果;

·等级分布。很多企业还在做强制分布,也要对应查看我们奖金的系数,有没有合规;

·评估过程中出现的各种偏差,也会出现一些争吵甚至投诉的情况;

·结果的应用。


一、流程督办:


分享一个经典的流程:员工先定,定完目标以后上级确认,执行之后,到期末由员工先自评,通常这个自评发生但是不占权重,后由他的上级来评价。有些企业还要上级审核,各级HR审核,后结束流程。即使是这样一个经典的流程,在执行的过程中也会出现各种各样的脱期,由于员工主管的不熟练,或者不认可所导致的严重脱期。


绩效管理流程督办


二、等级合规


活力曲线是大多数企业采用的一种方式,但实际上却让业务部门比较勉强。其实回到绩效本身,绩效的出发点早是美军在一战时用来淘汰一些不合适的士兵的。所以做末位淘汰,做强制比例分布曲线,也是情理之中的事情。所以我们有时把A或者S级的人拿来做表率或者奖励,实际上是很好的事情,给他贴上了一个非常的标签。但是贴在末尾的D级、E级的人身上的标签,也是蛮痛苦的一个事情。


绩效管理等级合规


三、评估偏差


很多企业在做评估的过程中,员工对于一句话,一个题目的理解是不一致的,所以这种情况下难免会出现冲突和偏差。我们发现由于评估和制定目标的时候,间隔的时间较长,人脑会自然而然地出现记忆衰减的情况,时间间隔越长,衰减越厉害,我们叫做近因效应。近因效应阻碍了主管对员工进行的客观评价。所以有的人在考核期末的时候,他有较好的突击表现,增加自己在部门主管面前的曝光率;还有整体的管理水平,很多管理者有主观能动性,想做好这个事情,但是由于他是业务部门出身,从业务的视角,他并没有意识到绩效有多重要,以及他除了完成部门的业绩,还需要承担起管理下属、发展下属、关注下属的职责,很多时候会忽略掉这个特性。


绩效管理评估偏差


四、数据结果


我们希望绩效客观和公平,因为它涉及到对人的看法和评价,它也和员工每个人的奖金甚至是年终奖息息相关,也关系到未来的调薪。尤其是现在通货膨胀这么厉害的情况下,可能的员工不给他调薪,就相当于他降薪,所以他心里一定是不爽的。很多的企业出了很多针对个人的薪资调整和奖金分配,还会把我们整体的绩效结果拿过来做分析。这里面就是一个样例,做得细的企业除了分析部门的情况,还会把一些高管数据拿过来做重点分析。有的还会把绩效里面涉及大的业务数据拿过来做同比、环比、利润率增长的分析。


绩效评估数据结果


应对年底绩效的事务性工作的建议:总体来说,企业要有一套标准的格式化绩效表单,能够清晰呈现给业务部门和员工。尽量让大家简单地理解,把所有人的流程、行为标准、评分规则在表单上内置好,好是图形化,让员工可以一目了然地知道企业要我做什么、我每一个结点要做什么、下一个步骤是什么,让他们有好的掌控能力。


同时千万不要把绩效看成是一个结点上的工作,想着年初把绩效做好以后,就去做其他工作,这种观点非常不可取,一定要全局控制。所以把绩效的制度建好之后,大家及时跟踪,看见大家在各个业务部门过程中,进展到哪了、发生了什么变化、有什么正向/负向的反馈、做一些正向的辅导和激励,给大家一个反馈的渠道,收集大家的意见。


绩效管理事务性工作建议


年终绩效面临的工作和挑战—挑战性工作


一、对齐、透明、挑战的目标


下图左边是KPI模式,它需要层层下发,每个人承担自己的工作,很多企业还会做PBC的承诺。右边的是我们应对的一些挑战,你会发现在挑战的情况下所产生的目标,不只是自上而下的分解,我们强调自下而上的支撑,要主动地支撑上级的目标,还有一个是我们员工层级之间和跨层级之间的协作,是无障碍的。所以公司设定战略目标,并向全员透明公开,员工了解公司战略并结合自身能力创建具有挑战性的目标,并制订直接支持目标达成的关键成果。


绩效管理对齐透明挑战目标


二、实时反馈、辅导(coaching)


由上到下评估的绩效方式,变成一种以反馈为中心,基于优势的反馈、快速的反馈,这样的绩效管理模式,正在发生变化。它强调的是快速反馈,甚至以反馈为中心,意味着什么?意味着反馈的价值,真的是绩效管理中核心的部分。反馈是什么?你把反馈当成礼物给到员工,其实员工希望成长,如果好的你告诉我,我会持续做得好。我如果做得不好,你告诉我怎么做好,给我一些启发,我第二次做得特别棒以后,就有了心流的感觉。你要积极、正向地反馈,及时的、双向的,不仅经理给员工,员工也要给经理反馈。


绩效管理实时反馈


三、持续跟踪、定期Review目标


有这样一组调查数字,沟通反馈的频率,越频繁,商业表现越出色。德勤调查发现"按照季度或者频繁的进行目标Review的公司,商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍"。就是这样一个道理,如果把每月一次的反馈变成实时的,这个效果会明显。


绩效管理持续跟踪


四、基于贡献的绩效评估


我们看谷歌的绩效评估,谷歌除了季度的OKR管理,还有半年和年度绩效评估。谷歌的员工绩效评估结果怎么产生呢?它有一个相当严谨的过程:员工自我总结,总结你自己做了哪些价值的事情给公司带来什么影响,哪些做得很好可以继续做,哪些可以做得好;然后要同事反馈,对你在项目上的贡献,给出客观反馈(他也可以列举说如果你那样做,会贡献大);然后经理还会结合员工表现、同事评价,给一个评价或打分。


后面还有一个校准,校准是为了保证大家按照统一的尺度来看什么是绩效,由经理、间接经理一起对员工校准,通过这样保障经理给员工的打分,等级是相对客观的。需要强调的是,谷歌的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值评估,而不是基于预设目标完成度的评估,这是跟KPI的大的差异。


基于贡献和影响力的贡献评估


五、淡化排名与强制分布


截止到2015年9月,超过51家全球企业转向无排名的绩效管理,Deloitte研究显示,大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签,员工聚焦能力提升及业绩达成,愿意接受挑战。


淡化排名与强制分布


总结一下应对挑战性工作的建议,一定要回归绩效事情的本质,我们为什么要做绩效,真的只是一个事务性的工作,还是说我们意识到这个事情本质上是为了激励员工、鼓励员工好地完成自己的目标和企业一起把蛋糕做大。


如果是为了这个目标,那我们在绩效设计的时候,就可以针对性地来想整个体系如何强调目标的重要性、如何强调挑战性,而不是讨价还价。在这个过程中,如何真正地关注我们的员工,帮助他们把过程管理好,发挥出他们的价值。同时,考虑绩效整体机制、工具和企业文化如何进行配套的构建和供给。坦白来讲,能够真正达到挑战性目标阶段的企业,少之又少。每一家企业可以根据实际情况来选择适合自己的改善方向,目标可以稍微有挑战性一些,但在执行过程中,只有脚踏实地地一步一步来推动。


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