专家问答:如何提升人才测评的有效性 缩小误差

2015-06-0228964

【对话专家】

 

赖永成 中集学院学习绩效经理

 

问:您如何看待企业主要依据人才测评晋升员工?

 

赖永成:人才测评,应该大多用于人才发展,不用作为晋升或淘汰的依据。原因在于,全球的人才测评工具与测评体系,都无法保证这个人一定能胜任,或不能胜任某岗位。这是测评方法的局限性导致的。因为在员工没被晋升之前,测评是基于一些假设而设计的,无论是情境模拟还是角色扮演,都有“演”的成份在内。即使现在“演得好”,也不代表未来就能管理得当、领导有方。

 

问:那么,您怎么看待人才测评的误差问题?

 

赖永成:根据个体学习的721法则”,其中7成要在实践中边干边学,2成是导师的指点,1成才是课堂学习与自学。所以,无论是人才测评还是培训,都只是现代HR手段之一,而人又是极其复杂与多元的。因此,不能指望凭借一两种方法就可以解决“晋升的正确性”问题。

 

人才测评,其实是基于很多假设来设计的。由于是由人来操作,所以不可避免地存在着各种各样的误差。有系统本身的误差,也有人为误差。

 

另外,从统计学的角度看,借助测评工具,的确可以大大减少犯错的概率,但是,“减少概率”不等于“不出错”。

 

不少企业会采取“试用期”三个月外招或“代理经理/总监”三个月内部晋升的方式,其根本的假设是无论员工之前的工作表现如何或测试时表现如何,现在给予员工责任和权力,在工作中看其是否能够胜任。根据“彼得原理”,总有一些人终晋升的岗位是其无法胜任的。试用与代理的方式,可以规避这种情况造成的困扰。如果不能胜任,员工还可以回到原岗位上在一些比较明智的企业里。

 

问:您认为如何才能缩小人才测评的误差?

 

赖永成:这是一个难题。如果想要减小误差,要思考值得不值得这样做?如果答案是肯定的,那么,就需要进行大量的数据处理,包括半定量数据,同时要统一语言、设定标准等。而且如果是从西方引进的测评工具,还需要进行工具的化。

 

如果将人才测评定位在“人才发展”,那么,即使不太,存在误差,多也只是多培训/发展了几个能力而已。此时,也不必耗费资源与时间、精力去提升度了。

 

“度/减少误差”有关的专业名词是:信度及效度,测评工具的信度与效度提升,有赖于对其不断修正。但人才测评有一种倾向:滥用和单一化。人才测评的方法,除了测评工具/评价中心技术之外,还有履历档案分析、笔试、心理测量、墨迹测试、脱轨器等等、面试等多种形式,当企业采取综合措施去评估一个人时,其结果的准确度会明显高于单纯依靠测评工具/评价中心技术。

 

现在,我们面临的问题是企业过于依赖测评工具,表现为过于关注“信度与效度”。

 

原因可能是企业过于迷信工具,从而过于极端——以人才测评代替人事决策,对测评结果的准确性期望过高,对人才测评的测量结果过于相信,以至于把测评结果报告中的每一句话都当作是真理。也可能是为了推卸责任或者其他原因。

 

【专家建言】

 

周丹 北森产品副总裁

 

如果讨论人才测评能否预测员工胜任力的问题,答案是肯定的。但从心理测量的角度看,预测的效度是有局限的。无论是使用胜任力测验还是评价中心,都只能了解到与工作相关的核心的特质。通常,以我们的经验,工具使用得当,预测的效度可以高达70%以上。然而,从另一个角度看,仍然有30%左右的预测是有偏差或者不全面的,这就是很多人力资源部感知到的“不准确”。可是,是否所有的晋升失败都是由于识人不准确而造成的误差,还是有其他因素,这是值得HR和管理者重新思考的问题。

 

简单来说,一个人想要胜任工作,需要两大方面的能力:一个方面是知识和历练,即通常履历中显示的学历、经验、项目经历等;另一方面是胜任力及潜力,这是通常人才测评要测量和预测的方面。当一个人不能胜任时,我们需要分析其不能胜任的原因。以我们之前的经验来看,在对人做出判断之后依然晋升失败,原因容易出现在以下两个方面。

 

,赢在全面,输在关键。企业在应用人才测评时,常常有一个误区,对于人才测评的结果如同考试,即“分高者得”。而人才测评不同于高考,如果在测评中,候选人所欠缺的正好是“关键素质”,那么结局一定是悲惨的。

 

我曾经遇到过一个管理案例,在几个候选人中挑选一位初级管理者。其中一位候选人的整体绩效和各项素质都不错,但在“人际理解”和“影响他人”方面的短板非常明显,出于所谓的总分排序原则,终仍然提升了这位候选人。结果,在他上任之后,整体团队的组织执行力很差,绩效不佳。在这个过程中,人才测评给出的整体综合素质虽然相当不错,但在关键素质上的短板可能终导致了他的失败。因此,在人事决策中,工具只是我们的参考,我们需要结合工具给出的结果给予具体的判断和分析,否则就会陷入工具简单论的陷阱。

 

第二,适应不良而非不能胜任。的企业在很多人事选拔中大费周章地组织竞聘或者测评流程,只要测评成绩出来了,人事调整完成了,这项工作就结束了。其实其中存在非常大的隐患。

 

任何一位候选人都不是百分之百能够胜任的,因此在招聘或者选拔候选人时,不只是将一个人“放在”某个岗位上,重要的是“如何帮助他胜任这个岗位”。例如一位候选人的短板是计划组织,那么作为他的上级,在候选人初上任不了解业务时,就不能授权过大,需要加以引导;如果候选人的“洞察力”不佳,那么在布置工作时,需要考虑工作的属性和任务的描述。如果在任用时,能够采用一定的“补位”策略,同时给予一定的耐心,那么招聘或者晋升的成功率也会大幅提升。

 

后,回到人才测评的话题,如果使用者不只是把眼光置于“准确与否”,而是通过专业的使用,使我们的判断有预见性,让人才测评发挥大的价值,可以从以下几个角度来改善。

 

,建立标准体系,明确所需要的关键候选人究竟在哪几个素质上是关键的,从而依据标准来选取测评的组织方式。

 

第二,为素质标准选取合适的测量模式。例如测量分析推理能力,可能应用商业推理测验或者评鉴中心的案例分析,沟通能力可能是需要结构化面试或者360度评估的结果为准确。

 

第三,基于人才测评的决策不能限于总分简单论,需要结合企业实际加以权衡分析。同时,人才测评之后的结果应用也至关重要,需要结合候选人的个性帮助其好地适应新环境。


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