7500字详解:疫情下,人力资源如何变革?

2020-02-13233

以下内容整理自北森免费公益系列直播第五期《疫情下的人力资源变革》,直播嘉宾:国内著名流程型组织变革专家 蒋伟良博士,内容分为两部分:


1.疫情下的人力资源变革(9条具体措施详细分析)

2.HR最关心的9个问题解答


全文共7500字,阅读时间大约15分钟,全程高能,请找一个安静的空间细细阅读。


感谢北森和各位同学给我这次机会来给大家分享疫情期间的人力资源变革的思考。


我是武汉大学博士毕业的,虽然我是四川人,但是对武汉和湖北有很深的感情,在开始今天的话题前,我想要给战斗在一线的医护工作者们致敬,在这个危难的时刻他们是最可爱的人。

 

最近的两个新闻,相信大家都看到了,一个是餐饮龙头企业西贝提到现金流只够支撑三个月,另一个是新潮传媒裁员的消息。确实企业现在面临的挑战很大,其实新潮传媒这两年一直在做变革,疫情的到来使得原本还在犹豫变革的企业们都下了决心,因为,此时不变革,就很有可能活不下去


不管是西贝还是新潮,我认为他们都能够活下来,都能够成为时代性的企业。我们要认识到今天我们遇到的困难,某种意义上都不算困难,因为未来的困难一定比今天多。

 

下雪的时候不是最冷的,雪化的时候才是最冷的。

 

但是这个时代每一个伟大的组织都是经历过巨大挑战和危机才获得了成功。虽然我们厌恶危机,但是危机其实是一块试金石,它能暴露出企业存在的所有问题。


出现危机后,企业需要扪心自问,企业不变革是否还能活下去?当每个行业只有三家企业能活下去的时候,我们企业能做到吗?


丘吉尔有一句名言:不要浪费一次危机。


金融危机爆发的第二年,我在一次活动上问人力资源的朋友:此刻是4月份了,你们做好了今年的人力资源规划吗?


100个人中举手的只有三个人。


他们表示不知道如何做危机时刻的人力资源规划,他们认为招聘工作停了,培训工作停了,这两项工作老板不给预算了,我们还做什么呢?


别的工作也不知道怎么做,裁员吗,裁员这个事情太难了,也不想做。所以在危机的时候,人力资源工作就好像没什么可做的了。


似乎人力资源工作是靠预算支撑,所以我认为相当一部分人力资源的同事们其实是没有做好准备的。


这一次,危机又来了,我们还要浪费吗?


不,这恰恰是人力资源工作者大显身手的良机。


面临危机,老板此时是比较恐惧和担心的,组织本身的问题也会彻底暴露,此时人力资源工作者要拿出必胜的状态和决心去主动申请推动公司的变革,让企业通过系统性的再造和变革能够好好活下去。


这个时候轮到人力资源工作者站上舞台,展现光芒。


疫情下的人力资源变革


战前动员,从一封信开始。


我建议人力资源的工作首先要从一封信开始。


领导力的重要特征就是发出声音,但是并不一定每个领导者都有演讲能力。我希望HR能够写这封信,用你的笔触、思考来给我们的客户和员工写一封信。


这封信我希望能够写出信心,写出方向,写出措施。尤其让员工能够感到吃了定心丸:公司是有未来的,但是这个未来我们是创造出来的,而不是等来的。


建立疫情危机应对领导小组。


越是在艰难的时候我们越要强调组织保障,要用系统性、全局性的组织,来进行统一领导,强力推进。


这个领导小组人力资源工作者是重要成员,要和老板一起,拿出一系列的强力的措施,来推进公司的战略管理,推进公司的执行落地。


尤其是刚刚开年,整个公司的战略,可能需要做一些应急调整和变化,需要尽快落地。如果公司的战略和人力资源规划没有做的话,最好能在2月底前完成。


所以战略的制定,战略中人力资源规划的推动,战略如何聚焦在公司今年疫情环境下的重点市场、重点业务,人力资源各项工作如何变革等,都能够以危机应对领导小组的名义,拿出具体的措施和政策出来,来系统性地推进。


而人力资源工作负责人,此时不要仅仅从人力资源角度来看待问题,而需要从公司的角度、战略的角度、全局的角度来思考公司如何发展的问题。


尽快部署一系列涉及员工安全、防护,和心理干预的措施。


举个例子,昨天我和我的客户沟通,他就很高兴,因为人力资源总监做了很多工作,确保公司能够按时复工。这个时候,就体现出了人力资源工作者的价值。


(文章末尾有《安心手册》下载链接)


推动公司的现金流管理。


要减少一切不必要的行政开支,控制管理成本。现金流要保障没有收入的情况下能够坚持六个月。


如果做不到,那就要坚决采取强有力的措施。实际上就算没有这场疫情,2020年也一定是一个深化改革年,企业一定要找到奋斗者。通过考核“1441”“271”(绩效分布)这些部署对人员进行必要的调整。


很多费用,也需要严格控制。我们要相信少花钱,照样能办事。包括高级干部是不是采用临时降薪的手段和方法,当然不是单纯为了省钱,而是体现一种价值观,就是高级干部能够在危难的时刻和公司同甘苦共命运,共存亡。


所以人力资源要推动公司进行前方位的现金流和成本管理。同时要鼓励员工们参与到这个过程,好多公司涉及到大量浪费,资源耗散,管理冗余,正好通过这次机会好好改一改。


重塑价值观、提升领导力。


这是一次价值观、领导力的考验,价值观和领导力这六个字是双胞胎,太重要了。


我们可以利用这次机会检讨使命、重塑价值观、明确愿景,要把精气神找回来,这个精气神非常重要,不能仗还没打,气就没了。


一个组织在越艰难的时候越体现价值观的真实性。什么是锤炼价值观的行为呢,牺牲和胜利,我们要敢于为推动这个价值观作出牺牲


领导力的考验,我们要强调领导力的锤炼过程就是一个经历熔炉(熔炉这两个字来自于领导力之父沃伦本尼斯)的过程。这次也是一次领导力水平的试金石,管理者们如何推动公司变革,驱动组织发展,直面现实,根本性的改革现状,这是重要的时刻。


我推荐大家读两本书,《真北》和《领导者》,这两本书来自于世界级的管理大师。无数的领导者和领导力锤炼的过程都是经历熔炉的,同时在这个过程中我们要狠抓干部建设,要抓后备干部的培养,发现干部苗子,敢于去调整不合格的干部


人力资源要推动业务变革。


人力资源负责人们一定要跳出人力资源看业务、跳出人力资源看资源。从战略的角度、老板的角度、系统的角度,看待公司目前的发展阶段,看到困难是暂时的,也看到未来的战略机会点。


尤其是要全方位地去推动公司的业务变革,包括公司的产品创新,战略聚焦,营销变革,大客户重点突破,服务体系建设供应链保库存,供应链确保柔性,存量客户的服务,这些都是重点。


每一个业务的变革之后,比如说重点客户的突破,是不是疫情来了就没有客户了呢,我说不是,客户还在。所以我们要聚焦大客户,聚焦重要客户来实现突破,那就意味着我们的组织队伍其人员要做部署和调整,不能继续原有的做法了。

 

包括产品创新,是否能提升产品开发的效率呢?这个时候谁把原子弹造出来谁就是胜利,因此所有的工作和计划和任务全部都要加速,时间全部要缩短,而不是变长,这是需要我们HR的同事和老板在一起去谋划、去推动,一旦谋划会发现关键人才是不够的,愿意做变革的人参与其中的人又不够了,这都需要HR提供重要的支持和保障。


要推动公司人力资源的结构性变革。


2020年是变革年,也是能效年,能力、效率、人效必须因为这场危机而发生根本性的变化。


我们一定要去碰一些大老虎了,比如说职位问题:公司的职位可不可以整合,金字塔能不能干掉两层、扁平一点,组织结构能不能优化,业务能不能下沉,尤其是整合职位,要强调员工一专多能,不能像过去条条框框,要坚决打破。


同时也要推动公司业务下沉,要把更多在总部工作,前台工作的同事往前台压,后台压中台,中台压前台,更多的同事们要去连接客户,包括人力资源工作者要也去连接客户,要把我们好的产品和服务连接客户。


人力资源要面对选育用留进行系统性、结构性、结果性的改革而不是过去的缝缝补补。从长远角度来说我们的人均效能要走向人效,每人年收入150万、200万、300万,这跟华为今天能够做到人效400万以上一样,这才是真正的人力资源的竞争力所在。


绩效管理要强调轻考核,重过程。


很多同事们已经开始远程办公了,远程办公是非常强调内驱力的,但是同时更是对管理的考验。


在远程办公的环境下我们的员工怎么在枯燥的环境中做好日管理,做好会议、计划,包括干部,要多一点沟通,每日两次沟通,远程辅导,这些工作一个都不能少。

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