HR进化论:跨越企业生命周期,康师傅的人才长青永续之路

2020-02-1754

北森《HR进化论》是国内首档垂直HR领域的深度访谈栏目,第8期由康师傅控股集团人资长 吴之炜、北森人才管理研究院院长&首席人才测评专家 周丹、中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授 周禹 一同探讨前沿新知,分享独家洞见。

企业家精神重提

“一个成功企业的发展,是一个特别艰难和长期努力的过程,从创业期到稳定期乃至基业常青的永续发展,我们在商业、管理、人才上会遇到各种各样的挑战。”

康师傅今年迈入第27年,吴之炜认为能够成功的两大因素:一个是规模经济,一个是快速复制。

快速复制一定要有规模经济的市场,在标准化的前提下,满足消费者的差异化需求并不是一件容易的事情。康师傅一直在想怎样应对这个变局,厚实的底盘是最大的优势。 

从一个中小型企业演进到大型企业,甚至全国性的企业,必须要非常专注,慢慢堆叠。HR要扮演一个务实、专业的角色,甚至要站在创业者的角度去思考更多事情。 

人力资源有很多理论,八大模块都要去经历。企业生命周期必须面临不同阶段的人力资源和组织架构。

康师傅在鼓励并培育一种叫做创业家精神,每一个功能的专业人员都有对应。

只有具备这样的基本功,HR才知道怎样帮助企业找到对的人、培养人才、识别关键岗位,带领企业向正确的方向前进。

创业家精神非常不容易,值得讨论和鼓励。同时,协作共赢在康师傅是作为企业文化在推动的,一个HR必须要推动团队成员具备协作共赢精神,HR本身当然也要身体力行。

吴之炜在康师傅建构的人力资源的标准有3个:

  • 个性特质和价值观:由测评工具探讨出来的底层特征,没有对错,只能互相尊重。

  • 潜力:求知欲、洞察力、感召力和意志力。

  • 韧性:克服困难的能力可以引领公司不断地创造绩效。

人才培养新策略,STR模式引领康师傅人才长青永续

组织的长青永续,需要新陈代谢和吐故纳新。

组织的命理,有层次就有压抑,一些机制能够让人才翻腾,把最合适的人在最合适的时间,用在最合适的地方。

但实际上在不同的细分领域、不同的品类,或者不同的场景之下,内部的内生和外部的结合,让整个人才生态更具组织生命力。 

康师傅在维持组织稳定、降低离职率、培养优秀员工的基础功上面做了非常多的事情,稳定基本盘。

在变动比较大的时候,更多是引用外界的人才,让大家看到这个企业的机会。

在并购百事可乐之后,吴之炜提出了一个战略人才的会议,叫做STR,每个季度高阶管理人员一起看人才盘点。

首先要先定位关键岗位,把能够影响公司发展的几个岗位定出来(现在的人、未来的人、规格),怎么样去发展他,各功能之间有时候也是动态的,可以借由这样的一个机制,把很多好的人力资源理念输送到每一个主管的脑袋里面。

推动两年以来,比较顺利,大家有共同语言,方向一致,齐心协力把这个公司最重要的资产好好地建立起来。

发展到今天,康师傅55000名员工要再往六万,七万发展,特别重视的是人才的精英化,一个人才精英化大概聚焦在人才三化:加速本土化、干部年轻化、人才多元化。人才三化的问题是要去选择,不被过去成功的经验绑住,思想不要固化。这也是一个精细化管理的过程。

变革:准备成长高峰

稳定期要为下一个成长的高峰做准备,康师傅最近也在进行一些变革。

第一,从岗位和工作的角度推行工作简化、流程优化、系统强化。

组织发展了20几年,积累了一大堆无效的流程,有一些员工只习惯旧的流程自治化,在这种情况之下,人力资源要先找到缺口,唤起整个公司团队的危机感,时时刻刻提醒市场竞争的激烈,不进则退。 

第二,正视新生代员工的特性。

康师傅90后员工占比将近有50%,大部分集中在前线业务。这两年康师傅的重点是想办法提炼出他们的活力、热情,让年轻人有更多发挥空间,赋能、发现他们的优势。 

周禹教授补充道,90后是人大商学院长期研究的群体,得出的总体观点是90后比80后强,00后比90后强,因为他们带着历史和时代的力量。对于企业来说,不妨考虑3点:

  • 把心激活,把念打通:新生代员工意愿强于行为,自我学习能力非常强,一旦主动性燃烧起来,投入度很高。

  • 表达激发热情:年轻人喜欢彰显自己的想法和个性,焕发自我呈现的愿望,转化成热情和动能,是非常重要的。

  • 认可带来正能量:年轻人极其需要认可,对公平感带着敏感和新鲜,焕发好这个特性带来的正能量,反而是为组织充实了时代的力量。