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高潜人才晋升2年后,为何“性情大变”?高潜人才培养方案提供建议

2021-09-02

近日一位与北森合作多年的资深HR带着一个难题找到我们,希望获得我们的反馈和建议:


有位候选人在3年内做了两次锐途的核心测验,结果差异很大,甚至部分个性维度的分数出现倒挂。HR很疑惑,想知道是什么原因使个性变化如此之大,这个变化意味着什么,是候选人打算离职,还是不适应当前的岗位,抑或性情大变?


这位HR老师抛出的问题典型又有趣,在此我们抛砖引玉,跟大家共同探讨测评结果变化的解释逻辑。


01案例背景

该客户公司与北森合作多年,早在2018年该候选人「小A」便作为一线管理骨干(管理幅度4人)参与了内部的人才晋升盘点,完成了锐途的系列测验。小A的业务表现和测评结果较为优异,符合公司对于该条线中层管理者的要求和画像,因此被当做高潜储备进行培养,并在1年半后成功晋升,空降到公司的一个大业务部门担任总监职位。


此部门共有20名左右的员工,整体业绩水平一般,且部门人员结构稳定,近3年没有变化,新晋的小A作为近年唯一的人员变动,被组织寄予厚望,期待激活此部门,推进部门业绩再增长。


02客户问题

2020年中旬,该公司再次组织内部人才盘点,小A作为中层管理者也参与其中,测评结果出来后,HR发现小A两次的测评结果变化巨大,表示:

测评结果


客户就此提出了质疑:个性变化巨大的背后,是什么原因?


拿到结果后,我们跟客户解释了维度内涵及维度变化所可能带来的行为变化,但客户显然并未被说服。这种基于维度探讨维度的方式,没能解决客户的疑惑。


因此我们转变了策略,开始从业务出发,主动聊起了小A的工作表现。从后续的沟通中我们了解到,小A在晋升后融入新团队很不顺利,没能在团队内获得声望,同时新团队在小A加入后,业绩也没有明显提升。除工作变动外,我们也了解到小A在这2年内没有经历其他重大事件。


基于新获得的信息,我们对小A的测评结果变动,有了新的认识,并就此为了客户提供更合理的解释。

管理个性


管理技能


03解答思路

个性变化主要源于对外部环境的适应。首先从工作的变化入手,分析小A前后的差异,我们推荐以下解答思路:

个性变化


1工作职责变化

小A晋升后,管理幅度有了明显的增加,过往是一往无前冲锋者(高“成功愿望”、高“权力动机”、高“活力”、高“创新意识”),依靠冲劲和新点子解决问题,管理上将自己的成功经验在下属身上复制(高“影响的”、低“支持性”)。但这种模式在20人的新团队中实行困难。


2工作挑战变化

小A在加入新团队之后,遇到2大关键挑战:一是促进团队业绩提升(组织要求),二是快速融入和掌控团队(管理要求)。但从小A的个性变化中我们发现,小A过往的素质难以支撑他有效应对挑战,因此他有意识地作出了调整。


3自身适应调整

为确保业绩,小A的“责任感”和“审慎的”均有所提升,更重视细节和执行,在“战略理解与执行”、“目标设置”、“任务分配”、“授权管理”,“监查反馈”等技能上也更为娴熟,反映出他为了业绩提升,在目标设计、任务推进和结果监控上都做出了努力。


为融入团队,小A的冲劲下降而“亲和动机”、“支持性”上升,“影响的”和“同理心”下降,表现得温和,不强势,同时“关系管理”上升,而“团队管理”下降,这也反映了他在团队管理的投入度低,更多花在了各种关系的维护和管理上;


除此之外,在情绪稳定性维度上,小A的“乐观的”和“适应性”提升,“抗压性”下降,说明小A晋升后表现出更强的适应意愿和积极正向的心态,同时也面对了更大压力,受此影响他的抗压意愿下调了。


4发现现实差距&提供发展建议

通过以上的分析,我们解释了个性变化的原因,同时也让客户意识到小A在新岗位的适应上,存在比较大的障碍,虽然当下积极的调整,但结果并不理想。因此我们建议客户,一方面需要赋能小A,提升团队管理上的技能,帮他搭梯子,协助他在团队管理和业绩提升上更游刃有余;另一方面我们也建议客户,为小A安排一些内部支持者,帮助他在内部建立威信,凝聚团队。这些反馈和建议也都得到了客户的认可。


一般来讲,工作的变化可能对个性带来较大的影响。有研究表明,先天遗传因素对于个性的影响大概在40%~60%,剩余50%左右的影响来自于后天的环境等因素。


江山易改,本性亦可移。测评不是“贴标签”,组织更应用发展的眼光看待人才,理解人才,善用人才,发展人才。


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