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怎么更好的去用人才测评工具做好高潜人才的识别和培养

2021-10-27

人才测评按照不同的目的可以分为五种:1.选拔性测评;2.配置性测评;3.开发性测评;4.诊断性测评;5.考核性测评。


所有人才测评都是有目的的,无论是从主测者还是受测者,都不是为测评而测评,而是要根据测评结果作出决策,如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。


最近一位与北森合作多年的资深HR带着难题找到我们,希望能获得我们的反馈和建议:有位候选人小A在3年内做了两次核心测验,结果差异很大,甚至部分个性维度的分数出现倒挂。


HR很疑惑,想知道是什么原因使个性变化如此之大,这个变化意味着什么,是候选人打算离职,还是不适应当前的岗位,抑或性情大变?


这位HR老师抛出的问题典型又有趣,在此我们抛砖引玉,跟大家共同探讨高潜人才的识别和培养问题。


01 高潜人才晋升2年后 ,为何”性情大变?


早在2018年,该候选人「小A」便作为一线管理骨干(管理幅度4人)参与了内部的人才晋升盘点。


由于小A的业务表现和测评结果较为优异,符合公司对于该条线中层管理者的要求和画像,因此被当做高潜储备进行培养,并在1年半后成功晋升,空降到公司的一个大业务部门担任总监职位。


此部门共有20名左右的员工,整体业绩水平一般,且部门人员结构稳定,近3年没有变化,新晋的小A作为近年唯一的人员变动,被组织寄予厚望,期待激活此部门,推进部门业绩再增长。


直到2020年中旬,该公司再次组织内部人才盘点,小A作为中层管理者也参与其中,测评结果出来后,HR发现小A两次的测评结果变化巨大。

高潜人才管理个性


高潜人才管理技能


在聊到小A的工作表现时,我们了解到,小A在晋升后融入新团队很不顺利,没能在团队内获得声望,同时新团队在小A加入后,业绩也没有明显提升。而基于新获得的信息,我们对小A的测评结果变动,有了新的认识,并就小A“性情大变”的原因,从以下几个方面进行分析。


1、工作职责变化


小A晋升后,管理幅度有了明显的增加,过往是一往无前冲锋者(高“成功愿望”、高“权力动机”、高“活力”、高“创新意识”),依靠冲劲和新点子解决问题,管理上将自己的成功经验在下属身上复制(高“影响的”、低“支持性”)。但这种模式在20人的新团队中实行困难。


2、工作挑战变化


小A在加入新团队之后,遇到2大关键挑战:一是促进团队业绩提升(组织要求),二是快速融入和掌控团队(管理要求)。但从小A的个性变化中我们发现,小A过往的素质难以支撑他有效应对挑战,因此他有意识地作出了调整。


3、自身适应调整


为确保业绩,小A的“责任感”和“审慎的”均有所提升,更重视细节和执行,在“战略理解与执行”、“目标设置”、“任务分配”、“授权管理”,“监查反馈”等技能上也更为娴熟,反映出他为了业绩提升,在目标设计、任务推进和结果监控上都做出了努力。


为融入团队,小A的冲劲下降而“亲和动机”、“支持性”上升,“影响的”和“同理心”下降,表现得温和,不强势,同时“关系管理”上升,而“团队管理”下降,这也反映了他在团队管理的投入度低,更多花在了各种关系的维护和管理上。


除此之外,在情绪稳定性维度上,小A的“乐观的”和“适应性”提升,“抗压性”下降,说明小A晋升后表现出更强的适应意愿和积极正向的心态,同时也面对了更大压力,受此影响他的抗压意愿下调了。


高潜人才发展


通过以上的分析,我们解释了个性变化的原因,同时也让客户意识到小A在新岗位的适应上,存在比较大的障碍,虽然当下积极的调整,但结果并不理想。


因此我们建议,一方面需要赋能小A,提升团队管理上的技能,帮他搭梯子,协助他在团队管理和业绩提升上更游刃有余。


另一方面也需要为小A安排一些内部支持者,帮助他在内部建立威信,凝聚团队。这些反馈和建议也都得到了客户的认可。


 02针对高潜人才 ,如何合理制定发展计划 


员工潜力的不断兑现是企业能够实现战略发展的重要保证。对于盘点出的高潜力人才,企业可以通过70/20/10的原则框架,制定人才发展计划,推动个人发展计划(IDP)落地。


首先,结合公司发展战略模型,帮助企业找到高潜员工自身能力的gap,找准大的发展方向。


然后,结合公司业务的形态和组织管理特点,根据高潜人才的教育背景、职业经历、个人职业规划等,为高潜对象设置目标导向个性化的培养计划(IDP),建立IDP的“目标-任务”体系。


比如,企业内根据具体工作环境,为高潜人才提供具有挑战的项目,或赋予其未曾担任过的责任,通过这种机会,培养高潜质人才考虑新市场的拓展、新团队建设、管理不熟悉的专业领域的能力,让其在历练中快速积累经验。


员工通过不断参与公司制定的培养计划,定期向上级或者导师回顾目标。利用在线系统,高潜质人才可以实时反馈工作进程,并及时获得导师指导,同时导师也实时可以其行为进行纠正和控制,形成发展计划的PDCA正向闭环。


03如何利用专业人才测评工具 ,科学识别与培养人才 


在北森测评云产品的帮助下,当企业找到考察高潜质员工的关键指标后,就可以将公司的员工进行盘点,从中找到最符合企业高潜质员工定义的人才。


九宫格人才盘点工具可以将员工根据其工作表现相关指标,纳入到不同的区间里,帮助企业迅速定位人才的段位。通过整合测评结果(能力、态度、动机)、绩效考核结果(目标达成、工作行为)、360考评结果(多源反馈)等,联动所有人才管理数据。


同时用3种维度交叉比较,立体得呈现出被盘点人的特点。用客观工具,帮助企业判断高潜的真伪,有效避免了上司凭感觉进行评价,并达到公司内部不同部门间的人才横向比较。


再通过北森数据分析工具跟踪高潜人才在组织内的流动数据,包括人才保留率、晋升人数、转岗人数、补充到关键岗位人数,监控高潜员工的成长轨迹,有效串联起高潜人才的过去和现在,经过不断的数据积累沉淀,预测高潜人才的未来。


企业培养高潜质人才的目标是,让其能够胜任关键性岗位。这种岗位既包括企业扩张所产生的新岗位,也包括已有岗位的继任人才。


对于每位高潜质人才,企业在完成了甄选和培养计划后,需要考量的就是,明确高潜人才对应的关键岗位(管理范围扩大或晋升),并根据这个具体岗位的任职要求对高潜人才做一次准备度评估,找出差距,加速发展,从而增强板凳深度,使其能够成为企业应对多线作战的坚实保障。


千里马难寻,不离不弃的千里马更难寻。高潜质人才是组织可持续发展的重要保障,是公司未来发展的关键所在,对高潜质人才的培养和保留也是需要长期投入和跟踪的。


用数字化的方式、科学的评估工具,对高潜质员工进行有效识别、筛选和培养,帮助企业搭建人才蓄水池,获取与业务发展战略相匹配的人才;同时为员工提供培养和发展机会,体现个人价值,实现员工与企业的共赢共长。


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