HR如何促进人效提升,创造价值?
2023-06-29
/人力资源规划
在多变时代下,如何平稳度过并活下去是许多企业当前阶段的主题,而是否能平稳度过的关键原因在于:许多企业HR对于人工成本管控、人效提升的错误认知决定了其很难助力企业走出现有困境。
如果HR真的想要抓住时代机遇并有所作为,就必须做到“一个了解,两个理解,九个掌握”,或许这才是当前HR创造价值的核心。
01 HR的“一个了解”:业务决策的背景与特征
环境的变化,导致越来越多的企业开始进行针对性调整。在实际场景中,许多甲方HR在抱怨:“今天调整完,过不了多长时间可能又要开始调整,没完没了,工作量暴增。”
其实,HR之所以会出现上述抱怨,并非是其不理解企业的艰难处境,真实的原因是:第一,HR更多的认为自身在企业调整的过程中只是充当了“救火队员”的角色,价值感并不高;第二就是其缺少以顶层的业务视角去分析并了解企业进行一系列调整的初衷与特征。
后者很可能就是制约HR正确推行人工成本管控与人效提升的关键所在。
现阶段,无论是什么样的企业,都在想尽各种办法积极自救:许多大厂通过裁撤非核心业务、放弃各种试错及创新性业务来优化企业的成本结构,战略聚焦/业务聚焦又成为它们的核心议题。
而广大中小型企业尽管可能没有多元化的业务,但也会通过合并岗位、裁撤辅助性人员、降薪、解读并善用当地政府出台的各种帮扶性政策等去为自身“减负”。
因此,HR必须从企业的种种自救方法中解读出关键的底层业务逻辑:在做好节约资源的前提下,通过将有限资源精准、合理的投入而获得相应产出,使资源投入的效用最大化。
因为这个底层逻辑才是HR正确落地人工成本管控和人效提升的胜负手。
02 HR的“两个理解”:人效提升的真谛
如上图所示,既然这个业务逻辑才是HR正确落地人工成本管控和人效提升的关键,那HR就必须先弄清楚两个问题,否则想助力企业提升人效就是“天方夜谭”。
问题1:人工成本管控究竟管的是什么?
实际上,人工成本管控正确的做法是限制“比值”而非“绝对值”,也就是说HR管控的不是人工成本自身,而是人工成本占比。
原因也不难解释,随着时间的推移,员工的薪酬福利水平、招聘成本、培训成本、咨询费用和离职补偿金等从广义的视角上看一直呈现出上升趋势,整体的人工成本(绝对值)一定是越来越大的,根本限制不住。
所以在管控时,HR真正应该关注的是以人工成本率、人事费用率、劳动分配率为代表的人工成本占比(比值),HR如果没有理解这第一个问题,人效提升就无从谈起。
问题2:人效真的是“管”出来的吗?
在现实场景中,说到人效提升,HR的惯用手法是在“投入”端大做文章。也就是说,HR总是寄希望于通过减少各种投入的方式去影响人效结果。
之所以会出现这种情况,还是因为绝大多数HR认为自己只能影响“投入”端的数字,因为他们经常定时或不定时的做员工编制及人工成本方面的预算,自然能够干预这种投入,但对于“产出”端的数字就无能为力了,因为那是市场及销售带来的结果。
但人效结果肯定不是这样“管”出来,人效提升的正确方法应该是通过精准、合理的投入驱动产出的最大化,也就是最大化资源投入的效用。所以,人效提升工作本质上是一门“花钱的艺术”,而不是“如何去省钱”。
事实上,正因为HR在人工成本管控时,限制的是人工成本占比而非人工成本,这就为HR能够通过精准、合理的投入驱动产出的最大化奠定了基础。所以从某种程度上说,HR做好“管控”就是为了更好的“提升”,这才是人效提升的真谛。
03 HR的“九个掌握”:九种助力企业人效提升的方法
既然疫情使得企业在财务方面遭受了较大的损失,HR就必须思考通过正确的方案去提升人效并助力企业生存下去。
笔者基于“宏观——微观”、“组织——人才”两个维度划分出了人效提升方式的二维矩阵——人效提升九宫格,HR可根据所在企业的实际状况,选取该工具中提到的不同方法有针对性的提升人效。
①精简组织系统
通过缩减管理层级,扩大管理幅度的方式挤出冗余的管理岗位,采用合并职能或“大部制”的形式严格限制后台职能部门的规模,进行业务流程优化,通过协同性及汇报关系的改善提升工作效率,塑造员工体验,并降低管理成本。
②精准激励与靶向赋能
识别关键核心人才,精准、合理的投入薪酬激励及培训资源,巧用非经济性回报,减少刚性支出,根据实际情况适度调整薪酬结构(固浮比),从强调提升人才能力素质转向赋能人才解决实际问题,通过组织知识萃取聚焦实际场景中的问题,培养人才快速解决业务问题,减少非必要的中间环节。
③优化岗位与组建团队
以中层岗位和辅助性岗位为切入点,进行优化(合并、裁撤),并根据实际情况,采用灵活、敏捷原则弹性增减岗位或编制,严格依据人-岗匹配、人-组织匹配的方法选拔人才,并重视团队适配,塑造多元化团队,提升团队效能。
④塑造组织敬业度
基于工作认可、晋升历练、树立挑战性目标、改善领导行为与职场环境、愿景感召等方法形成组织赋能方案,持续塑造员工敬业度,提升核心人才保留率与效能产出。
⑤实施管理优化
通过会议制度、决策机制、沟通机制及各运营管理机制的设计与落地,提升组织内部的运营效率,降低无效成本。
⑥淘汰冗余人员
基于“过去—现在—未来—价值观”的四维视角,通过绩效成果、能力素质、潜质和核心价值观4个方面建立全面的人才标准,对核心岗位的人才进行人才测评与盘点,识别出效能低下的冗余人员并坚决进行汰换,将关键核心岗位留给高效能人才,以保证公司的人效水平。
⑦数字系统加持
通过人力资源数字化系统整合关键人力资源流程与体系,基于人才数据的解读提升关键业务决策的准确性,并促进人力资源运营效率的提升,有效降低成本。
⑧规避用工风险
树立合法、合理的用工理念,并随时关注企业所在地政府出台的有关疫情的各种用工政策,在不损害员工合法权益的基础上,设计并落地相关的企业用工政策,合法优化员工队伍,最大限度节约人才风险成本。
⑨创新用工模式
在裁撤一定数量的辅助性岗位编制的基础上,通过如:外包员工、共享员工、实习生、退休返聘、兼职管理人才等多种用工模式的组合,创新辅助性岗位的用工形式,最大限度节约企业的人才使用成本。
需要注意的是,除了上述提到的九种人效提升方法之外,还有其他的提升方法,在此就不赘述了,HR需要结合企业的实际情况,选取其中的一种或多种方法,通过科学的设计并系统的落地才能真正达成提升人效的目标。
*作者:张建,金融学硕士,拥有16年+HR领域从业经验,原某澳洲主板上市公司HRVP,现任咨询管理公司高级研究员,顾问。
2023-06-29 /人力资源规划
在多变时代下,如何平稳度过并活下去是许多企业当前阶段的主题,而是否能平稳度过的关键原因在于:许多企业HR对于人工成本管控、人效提升的错误认知决定了其很难助力企业走出现有困境。
如果HR真的想要抓住时代机遇并有所作为,就必须做到“一个了解,两个理解,九个掌握”,或许这才是当前HR创造价值的核心。
01 HR的“一个了解”:业务决策的背景与特征
环境的变化,导致越来越多的企业开始进行针对性调整。在实际场景中,许多甲方HR在抱怨:“今天调整完,过不了多长时间可能又要开始调整,没完没了,工作量暴增。”
其实,HR之所以会出现上述抱怨,并非是其不理解企业的艰难处境,真实的原因是:第一,HR更多的认为自身在企业调整的过程中只是充当了“救火队员”的角色,价值感并不高;第二就是其缺少以顶层的业务视角去分析并了解企业进行一系列调整的初衷与特征。
后者很可能就是制约HR正确推行人工成本管控与人效提升的关键所在。
现阶段,无论是什么样的企业,都在想尽各种办法积极自救:许多大厂通过裁撤非核心业务、放弃各种试错及创新性业务来优化企业的成本结构,战略聚焦/业务聚焦又成为它们的核心议题。
而广大中小型企业尽管可能没有多元化的业务,但也会通过合并岗位、裁撤辅助性人员、降薪、解读并善用当地政府出台的各种帮扶性政策等去为自身“减负”。
因此,HR必须从企业的种种自救方法中解读出关键的底层业务逻辑:在做好节约资源的前提下,通过将有限资源精准、合理的投入而获得相应产出,使资源投入的效用最大化。
因为这个底层逻辑才是HR正确落地人工成本管控和人效提升的胜负手。
02 HR的“两个理解”:人效提升的真谛
如上图所示,既然这个业务逻辑才是HR正确落地人工成本管控和人效提升的关键,那HR就必须先弄清楚两个问题,否则想助力企业提升人效就是“天方夜谭”。
问题1:人工成本管控究竟管的是什么?
实际上,人工成本管控正确的做法是限制“比值”而非“绝对值”,也就是说HR管控的不是人工成本自身,而是人工成本占比。
原因也不难解释,随着时间的推移,员工的薪酬福利水平、招聘成本、培训成本、咨询费用和离职补偿金等从广义的视角上看一直呈现出上升趋势,整体的人工成本(绝对值)一定是越来越大的,根本限制不住。
所以在管控时,HR真正应该关注的是以人工成本率、人事费用率、劳动分配率为代表的人工成本占比(比值),HR如果没有理解这第一个问题,人效提升就无从谈起。
问题2:人效真的是“管”出来的吗?
在现实场景中,说到人效提升,HR的惯用手法是在“投入”端大做文章。也就是说,HR总是寄希望于通过减少各种投入的方式去影响人效结果。
之所以会出现这种情况,还是因为绝大多数HR认为自己只能影响“投入”端的数字,因为他们经常定时或不定时的做员工编制及人工成本方面的预算,自然能够干预这种投入,但对于“产出”端的数字就无能为力了,因为那是市场及销售带来的结果。
但人效结果肯定不是这样“管”出来,人效提升的正确方法应该是通过精准、合理的投入驱动产出的最大化,也就是最大化资源投入的效用。所以,人效提升工作本质上是一门“花钱的艺术”,而不是“如何去省钱”。
事实上,正因为HR在人工成本管控时,限制的是人工成本占比而非人工成本,这就为HR能够通过精准、合理的投入驱动产出的最大化奠定了基础。所以从某种程度上说,HR做好“管控”就是为了更好的“提升”,这才是人效提升的真谛。
03 HR的“九个掌握”:九种助力企业人效提升的方法
既然疫情使得企业在财务方面遭受了较大的损失,HR就必须思考通过正确的方案去提升人效并助力企业生存下去。
笔者基于“宏观——微观”、“组织——人才”两个维度划分出了人效提升方式的二维矩阵——人效提升九宫格,HR可根据所在企业的实际状况,选取该工具中提到的不同方法有针对性的提升人效。
①精简组织系统
通过缩减管理层级,扩大管理幅度的方式挤出冗余的管理岗位,采用合并职能或“大部制”的形式严格限制后台职能部门的规模,进行业务流程优化,通过协同性及汇报关系的改善提升工作效率,塑造员工体验,并降低管理成本。
②精准激励与靶向赋能
识别关键核心人才,精准、合理的投入薪酬激励及培训资源,巧用非经济性回报,减少刚性支出,根据实际情况适度调整薪酬结构(固浮比),从强调提升人才能力素质转向赋能人才解决实际问题,通过组织知识萃取聚焦实际场景中的问题,培养人才快速解决业务问题,减少非必要的中间环节。
③优化岗位与组建团队
以中层岗位和辅助性岗位为切入点,进行优化(合并、裁撤),并根据实际情况,采用灵活、敏捷原则弹性增减岗位或编制,严格依据人-岗匹配、人-组织匹配的方法选拔人才,并重视团队适配,塑造多元化团队,提升团队效能。
④塑造组织敬业度
基于工作认可、晋升历练、树立挑战性目标、改善领导行为与职场环境、愿景感召等方法形成组织赋能方案,持续塑造员工敬业度,提升核心人才保留率与效能产出。
⑤实施管理优化
通过会议制度、决策机制、沟通机制及各运营管理机制的设计与落地,提升组织内部的运营效率,降低无效成本。
⑥淘汰冗余人员
基于“过去—现在—未来—价值观”的四维视角,通过绩效成果、能力素质、潜质和核心价值观4个方面建立全面的人才标准,对核心岗位的人才进行人才测评与盘点,识别出效能低下的冗余人员并坚决进行汰换,将关键核心岗位留给高效能人才,以保证公司的人效水平。
⑦数字系统加持
通过人力资源数字化系统整合关键人力资源流程与体系,基于人才数据的解读提升关键业务决策的准确性,并促进人力资源运营效率的提升,有效降低成本。
⑧规避用工风险
树立合法、合理的用工理念,并随时关注企业所在地政府出台的有关疫情的各种用工政策,在不损害员工合法权益的基础上,设计并落地相关的企业用工政策,合法优化员工队伍,最大限度节约人才风险成本。
⑨创新用工模式
在裁撤一定数量的辅助性岗位编制的基础上,通过如:外包员工、共享员工、实习生、退休返聘、兼职管理人才等多种用工模式的组合,创新辅助性岗位的用工形式,最大限度节约企业的人才使用成本。
需要注意的是,除了上述提到的九种人效提升方法之外,还有其他的提升方法,在此就不赘述了,HR需要结合企业的实际情况,选取其中的一种或多种方法,通过科学的设计并系统的落地才能真正达成提升人效的目标。
*作者:张建,金融学硕士,拥有16年+HR领域从业经验,原某澳洲主板上市公司HRVP,现任咨询管理公司高级研究员,顾问。
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