案例:集团公司如何做好360评估反馈

J集团的360度评估反馈成功案例


传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度评估反馈则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。


作为一种新的业绩改进方法,360度评估反馈得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前,的一些企业也开始采用这种评价方法。但是,有一些公司斥巨资进行360度反馈评价,却收效甚微,甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张,给公司带来了不利的后果。


其实,作为一个工具或技术,360评估反馈应该用在合适的场景里,如果用到不对的地方会出现偏差。北森推崇用360度评估反馈做发展项目,以下是一个成功案例和大家分享一下:


J集团是北森陪伴多年的360度产品客户,这个客户很多人也都听过,它是一个互联网电商客户,我们陪伴它从人员不到8千人到现在几何级人数增长阶段,它本身的业绩和人员增长量都相对可观。


360度评估反馈演化史


跟大家分享几个J集团实施360评估反馈的关键时间点。2009年,他们当时次做360度,目的非常明确,就是当时他们的老板在商学院进修时做了360度,觉得非常不错,发现了一些问题。回来后就在公司倡导做全员360度评估,当时全员大概有8000人左右,每个人的评价内容是价值观评估,类似于诚信、团队、激情、创新等。


当时我们访谈CEO时,问他为什么一定在这个时候做。他说当时他在中关村起家时,人员只有两三百人,他对每个人都非常熟悉,甚至都是他面试进来的,他很清楚每个人是不是都有创业精神。可是到了1000人时,他发现自己已经不清楚到底有多少人还跟他是同道中人,到8000人后,不清楚了,所以他特别想看看这些人是不是有他想要具备的品质。


这个结果可以想象,我们从几个层面来看2009年的状态。数据上,你会发现好的跟坏的还是能拉得开的,你能知道好的价值观践行的人什么样、不好践行的人什么样。但第二个层面上员工的感受,其实非常糟糕,因为这个结果直接跟淘汰相关,且跟绩效做了强相关,大家会想这是一个政治运动吗?我是不是应该在上面做一些有利于我自己的举动?


年很多人在做时,其实并没有意识到这个问题。到了2010年时,要控制评价人的幅度,所以这次并没有涉及全员而是只针对管理层,大概从三千人左右的管理层开始做评估,这时评估内容已不只是原来的价值观,他们还是有能力构建的,他们发现对管理者来说会有一些关键性的能力需要展现。这一年比去年好的地方是不涉及淘汰了,但仍然跟绩效强关联,也会跟晋升、期权、评优有一定的关联,这时不好的现象就出现了。


去年大家了解评估情况以及一些后续动作等,都知道游戏规则了。但是出现了一个特别不好的现象:大家拼命给同事打低分,于是出现给同事打低分后,总体的结果是大家的分数根本拉不开,分数的集中趋势非常明显,他们的目的也只是为了让自己的能力显得突出。


到2012年,这些现象有了明显的转变,这时不是全员管理者都做,而只做中高层。M2层级以上才做360,内容还是能力价值观评估。当时做360度评估的人数已经小于1000人了,不淘汰也不关联绩效、晋升、培训,结果也只是做参考,职业发展也只是借用,主要还是上下级的沟通。但你会发现他们的状态会好很多,因为在一开始做启动会时,就已经宣扬了我们的游戏规则是什么,不再像之前有那么大的利益冲突了。


而且在2012年做360度时,有两个关键的意义凸显出来了:


一是梳理人才标准,并且引领员工,让员工知道组织在倡导什么,你发现组织让你答了一些题,你会自己获得一些结果,比如我离M2的能力要求还有多远,这时就会有很明确的行为倡导。


二是不只流于形式。当时他们做的是中高层,会要求C级领导对M3、M4做反馈,M3、M4要对M1、M2做反馈,这样一层层的反馈做下来,每个领导可以很清楚地掌握这个员工的能力优势、不足、自我认知的盲区各在什么地方,且这样一个被评价者与上级的反馈过程中,也与上级达成了一些发展建议上的共识,这样的沟通是非常良性的。


直到今年,他们还在用360度,J集团内部已经有非常良性的反馈氛围了。有一个在其他组织可能不太出现的情况,一般情况下,为了保护大家的匿名性,比较推崇的情况是下属一定要有"三秒",这样的话你可以保护下属不会受到不会开放、包容的上级的责难。但在J集团,因为特殊的组织架构原因,矩阵式管理交叉,还有这种事业部管理的情况,你会发现一个很有趣的现象,某些这样的评价对象,他只有一个下属,一般情况下,其实很多人都可以预想到,这个下属的反馈肯定是被往高了打。


不过在J集团这个情况就比较客观,下属对上级的反馈非常直接,敢于指出他的错误,也不太遮掩对他的能力(如:培养下属、经营上)的一些不满。 这时你就知道这个组织的文化已经有足够的包容了,在这样的情况下我们才会考虑要不要做类似于选拔晋升这个方向的。


从该案例来说,J集团在360的演化史中是从偏考核选拔类,慢慢转到发展类的,这时组织的文化才慢慢变成良性,而360所做的那个结果才足够可信,这里并不是说360度完全不适合做考核选拔,北森在这方面的观点还是比较明确的,如果发展做不好的话,就不要做考核了,特别是在360上,因为这样的结果基本上是不可信的。


360度反馈适用于哪些场景?

360度评估反馈应用场景

实践证明,当360反馈用于不同的目的时,同一评价者对同一被评价者的评价会不一样;反过来,同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。


当360度评估反馈的主要目的是服务于员工的发展时,评价者所做出的评价会客观和公正,被评价者也愿意接受评价的结果。当360度评估反馈的主要目的是进行行政管理,服务于员工的提升、工资确定等时,评价者就会考虑到个人利益得失,所做的评价相对来说难以客观公正;而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。


因此,360度评估反馈的适用场景,块是我们比较推崇的培训发展,第二块是偏考核发展,主要是绩效考核,选拔晋升这类特别关注排名的。一般要先把发展搭好,然后再去想,如果我做考核选拔,应该怎么做起来,我们可以先建立类似于三年规划,先把发展做好。


我们建议HR先想好发展怎么一步一步做好,然后再考虑考核选拔类怎么把它做起来,等组织氛围起来了,再跟绩效弱关联,从权重的5%-10%开始,特别是年,如果能不用考核选拔就尽量不用。


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