不“教练”无“领导”——运用教练技术成就卓越领导力

2015-04-297058

以及上级评价等。其中,绩效评估与360度评估主要应该于对于人员“现状”的评估,也就是员工目前的表现如何。而人才测评工具主要应用于对于人员“潜力”的评估。通常,只有高绩效(现状)且高潜力(未来看好)的人员才有资格进入人才培养的程序,并得到包括教练在内的个人发展资源。

 

如果你本身就是一位管理人员,希望将教练技术的先进理念运用到自己的管理当中去,打造自己部门内部的小型人才生态体系,步也是识别。此时,可以主要观察一个人的动力水平,关注哪些下属有强烈的自我提升的动力和愿望。此时,可以主要关注几点:1. 在执行工作时做的比你告诉他的要多(并不一定要做得好)。2. 在分配工作时会提出自己的想法。3. 愿意承担大的责任,或向你表示自己希望有大的发展。

 

第二步:测量GAP,选定目标

 

被教练对象和教练资源到位后,企业需要选定领导力发展的目标。通常,这一过程需要参考目标岗位的胜任力目标与被发展人员的现状之间的差异(Gap分析),从而决定哪些是胜任力是首要的发展目标。对于人员现状的测量可以使用技能类的测评工具(如管理技能测评),评价中心(管理案例、公文筐等)以及360度评估。

 

在这一步当中,重要的是量化。不论是以测评分数、360分数、素质模型评定分数还是进行定标,都需要有一个明确的现状分数与目标分数,这样才能有一个可视化的成长。人类的大脑偏爱数字,即使这些数字并不,也能让我们产生强的目标感与动力。这就像我们用某些软件进行电脑“体验”一样,我们并不知道软件给出的80分或60分是如何得出来的,但是,每个人看到了自己的分数,都有一种让它变成100的强烈愿望。

 

第三步:教练循环

 

选定每一个人的发展目标之后,就可以进入正式的教练流程了。与企业外的教练过程稍有差异的是,企业内的使用教练技术进行领导力发展时通常是与日常工作任务相结合的。

 

我们来举一个实际的例子。Sam是一个销售骨干,进入人才培养计划时间不长,但是由于公司的业务需要,被委派了一项重要的任务——开发某二线城市的市场。而他的导师是一位研发部门的管理人员John,John本身没有任何销售方面的经验。Sam对二线城市市场的开发一无所识,感到压力非常大,于是求助于John。而John借助教练技术引导Sam自己找到了解决办法......


完整版请下载阅读