四大步骤突破360评估过程中的障碍

2017-01-1928915

北森总结了多年360度评估反馈的经验,发现如果想做好360评估无非是做好四件事情:S——建立标准,A——评估现状,F——传递反馈,E——促进行动,简称SAFE评估发展模型。


360度评估反馈SAFE模型


一、S建立标准


在这部分有三个关键产出:


·员工要素,即能力、胜任力或领导力,我们经常说你选什么指标、维度,我们要梳理出来,做好一个岗位要求,岗位组织会倡导什么样的行为。


·关键行为,也就是行为化评估。每一个成功要素下,是一组有逻辑的行为链条,而且那些行为链条的每一个行为都不是泛泛的表现,也不是主观笼统的表现,而是那些看得见、摸得着的行为。


·成功指引,换句话说就是发展建议。比如你觉得一个人制定可行计划能力不好的话,对他有什么样的发展性建议,提供给他什么样的反思问题,推荐什么样的阅读书籍或培训课程,在一开始建立标准,这一块类似于行动手册和发展手册做出来,在后期帮助管理者做反馈的时候也会聚焦。


所以在成功要素上,比较推荐7±2,这样5-9项的能力或成功要素,有几个优势,一是可以快速抓解岗位或族群要求。二是可以抓住人才画像,对发展也相对聚焦。


除了成功要素之外,关键行为也是我们非常看中的。很多组织和公司在建立标准时是委托第三方做的,所以HR需要判断这些关键行为是不是足够高质量、行为化、代表组织的需要。很多质量不高的关键行为相对会空泛、抽象、笼统。


二、A评估现状


评估现状类似于操作一个项目所需要具备的所有流程,也是我们HR做的主要部分。


360专业评估


评估现状时也要注意几个关键的问题:


360评估的关键


·设计项目的流程,我们要保证整个评估项目是符合佳实践或是别人趟过的坑,咱们就不用再趟了;


·评价关系的设置,我们需要让合适的人发言。评价关系的设置从头到尾会涉及到几个:我们要评价谁,由什么角色来评价这个人,什么样的人来担任评价角色,中间涉及到非常多的利益关系,也会影响到后面评价结果的有效性的重要部分。


·启动会,其实无所谓是不是启动会这样的流程,重要的目的是你要在启动会过程中,让大家了解你这样的目标是什么,以及你希望怎么评估这个过程,让大家达成共识,创造一个支持的内部氛围。


·撰写专业报告,不要看三维报告,就是简简单单一些数据报表。从这个波高当中,你怎么从不同角度拆解出一些分析的结论,还是一个蛮有趣的过程,这对评价对象来说是一个抽取价值的重要过程。


常规的360项目流程


在制定流程过程中,看过这样一个情况: HR已经设计了问卷,直接就发放了,中间没有跟任何管理者提前沟通好,所有的评价对象、评价者接到反馈的时候是蒙的,他不知道你的目的是什么、怎么打、做这个是否有利益损害,或者能否获得既得利益,大家没有任何信息上的澄清,甚至他的管理者也不知道,这会直接影响一个项目实施的顺畅性。其实在做项目的过程中,如果一开始没想好达成共识,后面会发现就算辛辛苦苦收了所有问卷回来,结果可能还是不可信的。


那个时候其已经属于事后挽救了,很难救回来这些结果。所以北森推荐大家在实施项目的过程中,每一步需要达成的目标一定要清楚,实施启动会并不是为了开一个热闹的会,而是告诉大家目标是什么。这是第二个容易出现问题的地方。


三、F结果反馈


360评估在应用时,50%左右的客户卡在A上,就没有任何举动了,似乎到了反馈环节都戛然而止了。当HR风生水起地搞了一个项目,员工却没有得到任何反馈,当然会有一定的情绪。下一次搞这样类似的项目就会很难。


其实反馈的本质是让情绪转换成改善的动力,诱发行为在根本上的改变,这也是为什么我们要开展360评估的重要目标。


四、E促进行动


很多时候我们做了一个全员360评估,很少会思考除了发展之外是否能去支撑其他目的,如果输出了培训需求图,是否可以帮助组织发展部门做一些人才盘点的工作,能否用这个结果支撑高管的行动计划。这就要求HR多走出去的一步,尝试运用这些结果还能做些什么。

 

360度评估常出现的问题


1、设计问卷时出现的问题


360评估设计问券


·分制:所谓的分制是在评价时,用什么样的评价方式去评价,用几级去评价,一般会有两种推荐,一种是问行为的发生频率。比如说经常、偶尔、从不,还有一种是问符合程度的,非常符合、比较符合,比较不符合,在这两种当中会推荐种。


·开放题:开放题也可以称之为文本题,开放性的问卷填写,比较推荐的形式是,你觉得这个人具备的能力优势是什么,以及具体的行为事例,或他具备的三项能力短板是什么,能否列出相应的改进措施,这一些描述都非常生动,结合前面的量化评价,这个人的形象马上就能匹配认知了。


·一套或多套问卷:就不同的问卷发展史来说,近的调查发现70%左右的客户做全员评估是一套问卷,并没有因职级或职类不同而设计不同的问卷。


2、评价关系设置出现的问题


360度评估反馈


·什么样的人适合被评估?


一般情况下,如果360评估还没开始做,佳实践方式是从高层开始示范,会带动全员对360评估的理解,能够好的用起360评估。不过理想是丰满的,很多企业偏好于在中基层小范围实验开始,企业觉得这样实验压力没有那么大。


无论是从谁开始,有一个选取的原则要特别注意:建议所有被评价人至少为组织服务过半年以上,才能把他选为被评价人。这个原因也比较明确,在组织工作中还不到半年,还处于"蜜月期",实难在他周围找到足够的观察者说明他的行为。


·如何确定评价角色?


360选取评价角色


确定评价角色需要三个原则:


不能忽略自评。自评的目的是让他看到自评和他评之间的GAP,这样才能看到自我认知是不是清晰的,诱发他进一步的改变;


当角色比较复杂时,把角色合并或分开。例如矩阵式管理,除了直接上级之外,还有矩阵上级,在这样的情况下,把这两个人合成一个角色做评价,还是把他们分成不同的角色做评价?如果判断这两个角色的视角不一样,或评价的内容不同,建议拆开来,他们看到的评价对象的情况其实是不同的。直接上级和矩阵上级不建议放在一起。


配置问卷内容。不同角色观察到的内容是不同的,你的上级很难直观感受到你培养下属的系统性。所以我们把角色分开,让不同的角色评价他应该看到的内容。


有关权重设计的基本原则:


评价关系设置:权重设置


为谁服务,谁的权重大?


跟谁配合,谁的权重会比较大?


评价关系设置:权重设置


一般情况下很多组织在发起360评估时主要涉及三个角色:上级、同事、下属。他们的权重分配比例是4:3:3,上级是4,有些人可能会觉得上级的权重会不会有些太低,大家不要忘了上级一般只有一个人,一个人就能左右40%的权重,这已经非常高了。而对于同事和下属,比如说三年以上的评价人,甚至有多涉及十几个人,他权重才占30%,其实相对来说也没有很多。


后强调一下,在这种绩效或选拔过程中,360评估的结果一般都会偏高,或者说区分性不是很好。在这样的场景下,不建议用这个结果去择优,建议多用这个结果做劣态。你会发现高分不一定是做得高的,但是低分一定做得多少会有一些问题。


·如何选择评价人?


评价关系设置:选择评价人


谁有发言权,就优先选谁。评价人和评价角色不一样,角色可能是一对多的,也可能一个评价角色对多个评价人。选择评价人的一个根本的原则,就是谁有发言权,就优先选谁。发言权的界定是至少要跟你合作6个月以上,比较良性的状态是1-3年。1-3年这个时间段观察足够又相对客观,如果时间长了如超过五年以上时,就会形成偏见或刻板印象。


利益回避。特别要在选拔类、考核类项目上注意。比如常见的几个候选人不要相互之间做评价了。还有一种常见的情况是,下属也不要评判自己的上级了,因为一定程度上会打高分。


关注匿名。下属和同事建议要超过三位,如果说企业文化不能保护或者上级不开放包容的话,或者只有一位下属的,就不要让他下属评了,这样的话免得他受到不必要的上级反应。如果这个人真的很想评,还是有很多话想要对上级说,可以将这个评价人合并到其他角色中。


评价人的能力。我们曾经做过快递行业的项目,他们会让那些快递员对上级做评价,其实评价结果特别不好,相对来说知识型的员工适合用360评估做评价。


公平和激励。有些员工有时觉得,能够评价自己的上级是非常荣耀的,也很希望能给自己的上级打分,所以HR应该尽量保护这些感受。


评价的任务量,能有密切合作关系的人有20个左右,基本上不会超过50个,如果评价人数过多,就无法做出很有效的评价,给评价者增加了不必要的负担。


前面提到了评价关系设置,提到了很多操作细节,补充讲一下启动会的事情:


360评估反馈项目启动会


·发展性目标。需要在启动会上跟所有的评价对象说清楚,做评估的目的是为了发展。曾经听过一句特别实在的话,HR在启动会上说:希望即使明年大家都不在这个公司了,这个项目也能为大家的职业发展提供帮助。其实如果做一些实实在在的细节,每个人都会有所感受。


启动会的关键一:发展性目标


·匿名性保护。匿名问卷上所有的结果,特别是下级跟同事结果都是合并的,不会呈现某个下级和同事的打分。这个是数量上的考虑,第二个比较推荐的是如果可以,大家尽量不要做集中现场评价。在集中情况下,很多评价人会有一种不安全感,所以保护这些安全感,可能有很多措施,尽量避免这样的安全感被侵犯。


360启动会二:对匿名性的保护


·统一标准。如果做启动会,在一定程度上能把大家的尺度尽量拉到一条线上,会让效果好很多。


360启动会的关键三:统一标准


·控制评分过程。举例来说,近公司在做360评估,四位下属需要我对他们进行评价,我发现在评价A的时候可以很顺地评价下来,评价B的时候突然发现,A跟B比的时候,A好像做得没有那么好了。我想回去改一下,可是已经提交了,改不了。所以在一定程度上,我们推荐矩阵式的评价,将所有下属在每个关键行为上都有链条式的评价,这不仅能帮你提升评价效率,而且能让你在一个评价尺度上,达成一致。


启动会的关键四:控制评分过程


如果使用在线系统的话,可以对你做一些提醒。比如你拼命地给每个关键行为评价,但是评价时间不超过一秒,系统会提醒你的作答可能存在不认真的情况,请你回去认真作答。心理学上会有很多这样的实验,大的实验范畴基本叫Warning——警告性实验,促使你这样的评价人,重新回去,拉回认真评价的尺度。


其实对于评估现状(A)还有一个很重要的地方,就是在撰写报告的部分。


360度评估反馈撰写报告


·概览部分,它会帮助所有的评价者先有一个总体印象。我的优势在什么地方,能力在什么地方,就有一个快速印象的抓取。


·通过多角度反馈让他了解他到底好在什么地方,不好在什么地方。他自己的评价和他人的评价之间有什么样的偏差,还可以通过开放性反馈,就是文本题,这些形象生动的描述结合起来,了解我在其他人眼中到底是什么样的。


·发展建议。如果你拿到一份报告,他指出了各种好在哪、不好在哪,那接着应该怎么做呢?发展建议是很好的框架,我需要做什么,我能做什么,很多时候,员工其实是没有概念的,有了这样的报告摆在这,至少大家有一些路径可依循。