7大重点敏捷定义企业人才标准

2017-03-2730724

),也很方便用作能力诊断和改善指引,在潜质测评工具对接、面试问题开发方面,也足够清晰聚焦。

高质量决策


实际上,北森GENE3.0词典中的每一项能力,都有对应的测评工具,也有针对性的能力改善的建议,这就让建模之后的评估和提升,也同时清晰并敏捷起来。

 

三、在建立人才标准时,业务经理应该成为责任人


如何确保业务转化为能力语言?在过去的几年,我们通过卡片建模,与业务经理共同研讨商业战略、由此带来的岗位挑战,以及为应对挑战需要具备的关键能力。他们不再是在建模之初“被访谈”,交付之时“被告知”,而是作为每一条能力的决策者参与进来,并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。


业务经理参与卡片建模


实际上,邀请业务经理在建模中发声,除了确保模型符合业务需要,还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中,他们对模型的理解以及后续应用的支持会好。

 

四、为梯队建立模型,而不是建立互相割裂的模型


一个单独的能力模型或许能解决一时之需,但终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准,当下选择的建模方法必须支持不同层级上的延伸。


梯队能力模型


北森GENE3.0中的每一条能力,都被分解到个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管这5个层级,分别对应的管理挑战是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事业部/职能、管理组织。我们通过能力的新生、退出、延伸、递进4种关系来界定角色转变中能力的跨越.这样设计的优势在于能够很容易解决如下问题:哪些能力是每个层级的人才都需要的?哪些能力是某个层级特定需要的?哪些能力是在角色转变时必须发展出来的(关键跨越)?在晋升选拔时优先考察哪些能力?在高潜储备中优先培养哪些能力?

 

五、善用数据来敏捷迭代和矫正能力模型


长期积累的能力评估数据除了应用于的人事决策和员工个人的职业生涯发展,这些数据本身也是敏捷新能力模型的依据。例如当我们把绩效评估结果以及一段时间内的晋升幅度与能力评估结果结合起来看时,如果某项能力与这两个结果呈现弱相关,我们就有必要考虑这项能力是否还值得继续保留,是否要在新版本的能力模型中将其剔除。

 

六、必要的时候,能力模型甚至不需要“建”


有些时候,组织甚至不需要启动建模工作,在特定情景下,可以直接使用已经被验证的人才标准,例如您可以使用北森高潜模型FAST,从践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考4个方面来快速盘点内部高潜人才。


高潜人才FAST模型


这种相对通用的能力模型,解决了VUCA时代“先有萝卜还是先有坑”的难题。原来我们的假设“人岗匹配”,因岗找人、培养人,其前提是岗位是可描述的,相当于挖好“萝卜坑”(岗位)再找合适身型的“萝卜”(人才),可是现在我们发现越来越多的岗位是无边界的,我们把人才放在一个岗位上,不设限制,岗位反过来是靠人才去定义和拓展的,这时候我们就需要从人才本身出发,判断其核心潜质(FAST模型),反而有效,也能让岗位快速应变市场对于企业业务发展的新需求。

 

七、度量能力建模敏捷度


后,我们建议您通过以下问题,度量贵公司能力模型构建的敏捷度:


贵公司关键岗位的人才标准是什么时间建立的?多久新一次?

——理想的新周期要小于1年,以适应变化的岗位挑战。


贵公司用何种技术新人才标准?新一个岗位的人才标准需要多长周期?

——新一个岗位的人才标准所花费的时间,要控制在1个月以内,2周佳


贵公司能否独立构建人才标准?构建人才标准的方法掌握在多少人手中?

——构建人才标准的能力必须内化,而不是掌握在外部顾问手中,而且只有少数人掌握还不够,分子公司HR,甚至Line manager也应该具备这样的能力。


当人才标准发生变化,贵公司需要多长时间对人才评估工具、人才发展体系作出调整?是否需要重新开发?

——当人才标准发生变化,评估、发展相关的工具和方法必须敏捷跟进,在选择人才标准构建体系时,需要同时考察对应评估、发展体系的完整一贯性。

 

敏捷能力建模才仅仅是让人才管理有了一个敏捷的起点。在敏捷人才管理体系的搭建中,如何实现敏捷招聘、敏捷绩效等等全流程的敏捷,请继续关注北森“敏捷人才管理”系列文章。