马成功:AI时代下的组织与人才发展新模式
2025-05-26
AI Family
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5 月 21 日,北森酷学院在北京隆重举办了“AI Learning 产品发布会”,推出基于 AI 大模型的新一代学习平台——AI Learning,助推企业学习开启了全新的Agents时代!
发布会现场,我们有幸请到了京东大学首任执行校长、小米生态链谷仓学院总顾问马成功老师,进行了题为《AI时代下的组织与人才发展新模式》的精彩分享。
以下为演讲的核心内容提炼,与大家共享。
大家好,今天非常荣幸能够站在这里,与大家共同探讨AI时代下组织与人才发展的新模式。在AI时代,我们每个人,尤其是培训经理都感受到了焦虑,但焦虑之余,我们也迎来了前所未有的机遇。今天,我想从变革的角度,谈谈组织进化的模式、人才的发展路径、管理者角色的转变,以及组织大脑的建设。
01 组织进化的模式
领英几年前发布的图表清晰地展示了在AI时代下,所有企业都在努力学习AI技术,AI与所有岗位的融合已成为必然趋势。去年被称为AI元年,而今年则被冠以AI agent元年。对于我们培训经理而言,这无疑是一个巨大的机遇,因为我们终于迎来了可以领先一步的契机。
在新技术涌现的时代,我们不能再仅仅停留在焦虑之中,而应积极拥抱变化,大量使用新工具、新技术,在工作中创造更大的价值。传统的“人岗课”模式在AI时代显得过于粗放。人由若干个角色标签构成,岗位由若干个细小的任务构成,课程则由若干个知识点构成。因此,在组织内部,我们必须高度重视人的优势标签、岗位的任务标签和课程的知识标签的打造。
京东在十年前就给消费者打了一千多个标签,我认为在今天的组织里,内部标签也应达到1000个以上,否则AI将无用武之地。标签越多,AI的价值就越大。以谷歌为例,他们的员工现在几乎不怎么上课,遇到问题只需在内部平台输入,打上任务标签,就能立刻获得精选答案,包括步骤方法、话术等,甚至还能找到公司内部能回答问题的专家。这样的系统让员工在公司里无所不能,哪怕刚来第一天也能产生业绩。

对于大型央企国企而言,采用AI产品进行培训已成为趋势。例如,南方电网的员工分布在各个地方的森林中,将他们聚到一起接受培训成本太高,且效果未必理想。而采用AI方法,通过手机端进行角色扮演、关卡挑战等,不仅能降低成本,还能提高知识转化为技能的速度,并留下大量的行为数据。

在体验北森的产品时,我发现其界面使用非常便捷,语音输入即可获得答案,且让人愿意长时间使用。一个好的产品应该是懂人性的,让人愿意持续使用。在组织中,我们应将所有任务都打上标签,包括课程开发任务、战略部业务部门任务以及员工众包任务等,并通过悬赏积分的方式鼓励大家参与。同时,我们还可以通过圈子的方式让内部员工甚至外部专家彼此连接,形成群主效应。
02 人才发展的路径
在AI时代,公司不再强调由领导做决策,而是要求每个人都要有决策的能力。因此,公司中最该培训的人不再是少数领导,而是那些要承担决策、快速响应用户需求的一线员工。如果我们还是以少数领导培养为核心,那么AI产品的使用就显得可有可无。但如果你强调大量一线员工技能的快速迭代,那么提高AI应用能力就是必经之路。
组织发展是一个从杂乱无序到有确定方向,再到上下同欲、左右同步,最后形成合力的过程。在这个过程中,越来越多的企业开始搭建生态,与上下游合作伙伴共同成长。因此,培训团队不仅要满足内部员工的培训需求,还要开始与业务部门合作,培养上下游合作伙伴,赋能外部伙伴掌握公司内部的核心玩法。

在人才培养上,有三个关键点需要把握:一是领导者的拍板和灵活敏捷能力;二是将部分员工的优秀经验从隐藏到显性,通过知识萃取、课程开发、内部讲师培养等方式进行传播;三是搭建一个生态分钱的共赢模式。同时,我们还要让组织里的所有员工都成为leader、教练、导师,让学习产品覆盖到上下游甚至潜在客户。
为了实现多元化人才培养,我们需要构建一个全方位、多层次的人才发展体系。首先,针对领导者,我们要提供战略决策、团队管理、创新思维等方面的培训,帮助他们提升拍板和灵活敏捷的能力。其次,对于一线员工,我们要通过知识萃取和课程开发,将他们的优秀经验转化为可复制的知识资产,并通过内部讲师培养计划,让这些知识在组织内部广泛传播。最后,我们要搭建一个开放、共赢的生态体系,与上下游合作伙伴共同成长,通过共享知识、资源和市场机会,实现互利共赢,并助力客户成功。
03 管理者角色的转变
在AI时代,管理者需要具备新的画像。他们不仅要关注员工的执行能力,更要关注员工的战略思维和创新能力。我认为,今天的领导力不再强调领导者带兵打仗的能力,而是强调两个关键能力:一是让一线员工以绽放的工作模式工作;二是管理者能否协调中后台部门,为员工创造更多的资源和支持。
腾讯和华为等公司的做法给我们提供了很好的借鉴。腾讯要求管理者把工作机会给状态最好的人,而华为则通过茶室屋和咖啡馆等方式,让员工与高手过招交流,激发原创思维。同时,华为还通过心声社区等内部论坛,鼓励员工真实透明地表达自己的想法和观点。

作为管理者,我们还需要具备激发员工内心能量的能力。李广射虎的故事告诉我们,决定箭能否射中目标的不只是体力,更是心力。而内心能量的开关在脑力。因此,我们要通过营造良好的工作氛围、提供充足的资源和支持等方式,激发员工的内在动力和创新精神。
在AI时代,管理者的角色正在从传统的指挥者转变为赋能者和连接者。他们不仅要关注员工的日常工作表现,更要关注员工的成长和发展需求。通过搭建学习平台、提供发展机会、建立反馈机制等方式,管理者可以帮助员工不断提升自己的能力和素质。同时,管理者还要成为组织内部和外部资源的连接者,通过整合各方资源,为员工创造更多的发展机会和价值。
04 组织大脑的建设
随着AI的普及,组织大脑的建设变得越来越重要。野中郁次郎教授强调的知识创造理论在AI时代得到了进一步的放大。他认为,企业不仅要生产产品和服务,更要生产知识、传播和复制这些知识。因此,我们培训管理者的角色不再仅仅是服务者,而是知识的提炼者和传播者。

我们要通过案例场景、方法步骤、理念原则的萃取等方式,将组织中的先进知识提炼出来,并传播给更多的员工。同时,我们还要鼓励员工成为内部讲师和教练,通过他们的分享和传授,让更多的人掌握这些知识。
京东的一线员工通过成为内部讲师,不仅传播了知识,还建立了自己的影响力。同样,苹果和lululemon等公司的店员也通过提供专业的服务和知识,赢得了客户的信任和忠诚。这些案例都告诉我们,让员工成为知识的传播者和创造者,是提升组织学习能力和竞争力的关键。

组织大脑的建设需要遵循一定的实施路径。首先,我们要明确组织大脑的目标和定位,即打造一个智能化、自适应的学习型组织。其次,要构建知识管理体系,包括知识的采集、存储、分析和应用等环节。通过搭建知识平台、建立知识库、推广知识分享文化等方式,促进知识的流动和共享。最后,要持续优化组织大脑的运行机制,通过数据分析、用户反馈等方式,不断改进和完善知识管理体系,提升组织的学习效率和创新能力。
05 AI时代的机遇与挑战
在AI时代,我们面临着前所未有的机遇和挑战。AI干掉的是工具和牛马般的工作模式,但它干不掉的是人的觉醒和见面交流的价值。因此,在设计内部学习系统时,我们不要盲目追求线上化而忽视线下交流的重要性。线下交流能够促进人与人之间的情感连接和心灵触动,这是AI目前还无法替代的。
同时,我们还要关注员工的心理资本和内在连接的价值。当员工希望公司变好、用心服务用户时,这种增值的部分就能变成钱。因此,我们要通过培训和管理等方式,激发员工的内在动力和创新精神,让他们成为公司发展的核心力量。

为了应对AI时代的挑战,我们需要采取一系列策略。首先,要加强员工的数字素养和AI技能培训,帮助他们适应新技术带来的变革。其次,要建立灵活的组织架构和人才管理机制,鼓励员工跨部门、跨领域合作,促进知识的流动和共享。同时,还要关注员工的心理健康和职业发展需求,提供个性化的支持和帮助。最后,要加强数据安全和隐私保护,确保AI技术的应用符合法律法规和伦理道德要求。
在AI时代下,我们作为培训管理者和HR要帮助组织的管理者特别是那些段位高的管理者把牛人用好、鼓励更多的探索、搭建更多的圈子。我们要发现组织中善于用AI创造结果和价值的战略士兵,并通过大赛活动等方式找到优秀的人才。同时,我们还要鼓励用AI进行创新而不仅仅是提高效率。

最后,我想用微软CEO萨提亚·纳德拉的话来结束我的发言:“在今天的商业环境下让组织越来越好只有一件事情叫‘刷新’——不是刷管理者而是所有人都要改变新的思维模式。”只要我们有刷新存在那么我们的培训就会一直存在;当我们的培训涉及到大量人群的改变时AI也必将是最佳选择。
让我们携手共进,在AI时代下共同推动组织与人才的持续发展!谢谢大家!
2025-05-26
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5 月 21 日,北森酷学院在北京隆重举办了“AI Learning 产品发布会”,推出基于 AI 大模型的新一代学习平台——AI Learning,助推企业学习开启了全新的Agents时代!
发布会现场,我们有幸请到了京东大学首任执行校长、小米生态链谷仓学院总顾问马成功老师,进行了题为《AI时代下的组织与人才发展新模式》的精彩分享。
以下为演讲的核心内容提炼,与大家共享。
大家好,今天非常荣幸能够站在这里,与大家共同探讨AI时代下组织与人才发展的新模式。在AI时代,我们每个人,尤其是培训经理都感受到了焦虑,但焦虑之余,我们也迎来了前所未有的机遇。今天,我想从变革的角度,谈谈组织进化的模式、人才的发展路径、管理者角色的转变,以及组织大脑的建设。
01 组织进化的模式
领英几年前发布的图表清晰地展示了在AI时代下,所有企业都在努力学习AI技术,AI与所有岗位的融合已成为必然趋势。去年被称为AI元年,而今年则被冠以AI agent元年。对于我们培训经理而言,这无疑是一个巨大的机遇,因为我们终于迎来了可以领先一步的契机。
在新技术涌现的时代,我们不能再仅仅停留在焦虑之中,而应积极拥抱变化,大量使用新工具、新技术,在工作中创造更大的价值。传统的“人岗课”模式在AI时代显得过于粗放。人由若干个角色标签构成,岗位由若干个细小的任务构成,课程则由若干个知识点构成。因此,在组织内部,我们必须高度重视人的优势标签、岗位的任务标签和课程的知识标签的打造。
京东在十年前就给消费者打了一千多个标签,我认为在今天的组织里,内部标签也应达到1000个以上,否则AI将无用武之地。标签越多,AI的价值就越大。以谷歌为例,他们的员工现在几乎不怎么上课,遇到问题只需在内部平台输入,打上任务标签,就能立刻获得精选答案,包括步骤方法、话术等,甚至还能找到公司内部能回答问题的专家。这样的系统让员工在公司里无所不能,哪怕刚来第一天也能产生业绩。
对于大型央企国企而言,采用AI产品进行培训已成为趋势。例如,南方电网的员工分布在各个地方的森林中,将他们聚到一起接受培训成本太高,且效果未必理想。而采用AI方法,通过手机端进行角色扮演、关卡挑战等,不仅能降低成本,还能提高知识转化为技能的速度,并留下大量的行为数据。
在体验北森的产品时,我发现其界面使用非常便捷,语音输入即可获得答案,且让人愿意长时间使用。一个好的产品应该是懂人性的,让人愿意持续使用。在组织中,我们应将所有任务都打上标签,包括课程开发任务、战略部业务部门任务以及员工众包任务等,并通过悬赏积分的方式鼓励大家参与。同时,我们还可以通过圈子的方式让内部员工甚至外部专家彼此连接,形成群主效应。
02 人才发展的路径
在AI时代,公司不再强调由领导做决策,而是要求每个人都要有决策的能力。因此,公司中最该培训的人不再是少数领导,而是那些要承担决策、快速响应用户需求的一线员工。如果我们还是以少数领导培养为核心,那么AI产品的使用就显得可有可无。但如果你强调大量一线员工技能的快速迭代,那么提高AI应用能力就是必经之路。
组织发展是一个从杂乱无序到有确定方向,再到上下同欲、左右同步,最后形成合力的过程。在这个过程中,越来越多的企业开始搭建生态,与上下游合作伙伴共同成长。因此,培训团队不仅要满足内部员工的培训需求,还要开始与业务部门合作,培养上下游合作伙伴,赋能外部伙伴掌握公司内部的核心玩法。
在人才培养上,有三个关键点需要把握:一是领导者的拍板和灵活敏捷能力;二是将部分员工的优秀经验从隐藏到显性,通过知识萃取、课程开发、内部讲师培养等方式进行传播;三是搭建一个生态分钱的共赢模式。同时,我们还要让组织里的所有员工都成为leader、教练、导师,让学习产品覆盖到上下游甚至潜在客户。
为了实现多元化人才培养,我们需要构建一个全方位、多层次的人才发展体系。首先,针对领导者,我们要提供战略决策、团队管理、创新思维等方面的培训,帮助他们提升拍板和灵活敏捷的能力。其次,对于一线员工,我们要通过知识萃取和课程开发,将他们的优秀经验转化为可复制的知识资产,并通过内部讲师培养计划,让这些知识在组织内部广泛传播。最后,我们要搭建一个开放、共赢的生态体系,与上下游合作伙伴共同成长,通过共享知识、资源和市场机会,实现互利共赢,并助力客户成功。
03 管理者角色的转变
在AI时代,管理者需要具备新的画像。他们不仅要关注员工的执行能力,更要关注员工的战略思维和创新能力。我认为,今天的领导力不再强调领导者带兵打仗的能力,而是强调两个关键能力:一是让一线员工以绽放的工作模式工作;二是管理者能否协调中后台部门,为员工创造更多的资源和支持。
腾讯和华为等公司的做法给我们提供了很好的借鉴。腾讯要求管理者把工作机会给状态最好的人,而华为则通过茶室屋和咖啡馆等方式,让员工与高手过招交流,激发原创思维。同时,华为还通过心声社区等内部论坛,鼓励员工真实透明地表达自己的想法和观点。
作为管理者,我们还需要具备激发员工内心能量的能力。李广射虎的故事告诉我们,决定箭能否射中目标的不只是体力,更是心力。而内心能量的开关在脑力。因此,我们要通过营造良好的工作氛围、提供充足的资源和支持等方式,激发员工的内在动力和创新精神。
在AI时代,管理者的角色正在从传统的指挥者转变为赋能者和连接者。他们不仅要关注员工的日常工作表现,更要关注员工的成长和发展需求。通过搭建学习平台、提供发展机会、建立反馈机制等方式,管理者可以帮助员工不断提升自己的能力和素质。同时,管理者还要成为组织内部和外部资源的连接者,通过整合各方资源,为员工创造更多的发展机会和价值。
04 组织大脑的建设
随着AI的普及,组织大脑的建设变得越来越重要。野中郁次郎教授强调的知识创造理论在AI时代得到了进一步的放大。他认为,企业不仅要生产产品和服务,更要生产知识、传播和复制这些知识。因此,我们培训管理者的角色不再仅仅是服务者,而是知识的提炼者和传播者。
我们要通过案例场景、方法步骤、理念原则的萃取等方式,将组织中的先进知识提炼出来,并传播给更多的员工。同时,我们还要鼓励员工成为内部讲师和教练,通过他们的分享和传授,让更多的人掌握这些知识。
京东的一线员工通过成为内部讲师,不仅传播了知识,还建立了自己的影响力。同样,苹果和lululemon等公司的店员也通过提供专业的服务和知识,赢得了客户的信任和忠诚。这些案例都告诉我们,让员工成为知识的传播者和创造者,是提升组织学习能力和竞争力的关键。
组织大脑的建设需要遵循一定的实施路径。首先,我们要明确组织大脑的目标和定位,即打造一个智能化、自适应的学习型组织。其次,要构建知识管理体系,包括知识的采集、存储、分析和应用等环节。通过搭建知识平台、建立知识库、推广知识分享文化等方式,促进知识的流动和共享。最后,要持续优化组织大脑的运行机制,通过数据分析、用户反馈等方式,不断改进和完善知识管理体系,提升组织的学习效率和创新能力。
05 AI时代的机遇与挑战
在AI时代,我们面临着前所未有的机遇和挑战。AI干掉的是工具和牛马般的工作模式,但它干不掉的是人的觉醒和见面交流的价值。因此,在设计内部学习系统时,我们不要盲目追求线上化而忽视线下交流的重要性。线下交流能够促进人与人之间的情感连接和心灵触动,这是AI目前还无法替代的。
同时,我们还要关注员工的心理资本和内在连接的价值。当员工希望公司变好、用心服务用户时,这种增值的部分就能变成钱。因此,我们要通过培训和管理等方式,激发员工的内在动力和创新精神,让他们成为公司发展的核心力量。
为了应对AI时代的挑战,我们需要采取一系列策略。首先,要加强员工的数字素养和AI技能培训,帮助他们适应新技术带来的变革。其次,要建立灵活的组织架构和人才管理机制,鼓励员工跨部门、跨领域合作,促进知识的流动和共享。同时,还要关注员工的心理健康和职业发展需求,提供个性化的支持和帮助。最后,要加强数据安全和隐私保护,确保AI技术的应用符合法律法规和伦理道德要求。
在AI时代下,我们作为培训管理者和HR要帮助组织的管理者特别是那些段位高的管理者把牛人用好、鼓励更多的探索、搭建更多的圈子。我们要发现组织中善于用AI创造结果和价值的战略士兵,并通过大赛活动等方式找到优秀的人才。同时,我们还要鼓励用AI进行创新而不仅仅是提高效率。
最后,我想用微软CEO萨提亚·纳德拉的话来结束我的发言:“在今天的商业环境下让组织越来越好只有一件事情叫‘刷新’——不是刷管理者而是所有人都要改变新的思维模式。”只要我们有刷新存在那么我们的培训就会一直存在;当我们的培训涉及到大量人群的改变时AI也必将是最佳选择。
让我们携手共进,在AI时代下共同推动组织与人才的持续发展!谢谢大家!

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