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案例分享丨应用关键指标开展People Analytics的4个场景故事

2022-03-14

People Analytics被誉为HR领域新的增长点。今天的商业环境中,人才已成为影响企业竞争力的关键因素之一,无论CEO还是HRVP都非常期待通过综合性的人力分析,找到人力资源投入与业务增长之间的关联,定位业务问题背后与人相关的因素,并制定有针对性的改进方案。


但大多数HR管理者在开展PA项目时,首先遇到的问题是,分析这些管理者关心的问题应从哪里入手?应该选择什么样的分析指标?行业是否有通用标准?数据从哪里获取?指标如何细化从而找到解决问题的关键?正是这些问题阻碍了PA项目的真正落地,大多数企业不得不将PA停留纸面,或束之高阁。


为了解决这一问题,不久前北森发布了《People Analytics指标库2.0》包含8大模块,71项复合指标和75项基础数据指标,希望在组织效能、组织发展、人力资源规划、人才配置、人才发展、绩效目标、薪酬福利、员工关系等维度上,总结分析问题的行业通用标准,帮助HR快速开展人力分析。


本文我们就通过4个场景案例,来看看在管理者非常关心的人效衡量、人力成本、人才配置与发展、人才保留相关问题上,可以选择哪些指标进行分析。


注:本文所展示的数据为基于业务场景在系统中推演的示例数据,所涉案例为基于行业最佳实践模拟的场景案例。

01人效衡量


提升人效,一直是HR管理的薄弱环节。企业越来越希望HR懂业务,懂经营,背后就是注重人力资源的投资回报,希望将人力投入与企业的经营紧密结合,发挥人力资源价值,增强对业务的支撑。然而衡量人效,提升人效,HR往往苦于没有合适的抓手。在北森People Analytics指标库2.0中,我们建议可以选取人力资本投资回报率、全职人力工时、工时贡献率等指标,进行人效的衡量。


我们以【工时贡献率】举例分析企业订单积压、交付预期、生产质量问题频出隐含的人力资源问题。首先,工时贡献率用来评价一个团队或一个单位劳动对象的工作投入情况。工时贡献率根据工时结构可进一步细分为总工时贡献率、班次内工时贡献率和加班工时贡献率,总体工时贡献率在一定程度能反映员工工作的饱和度;班次内工时贡献率偏低,代表员工请假、旷工、迟到等情况越多;加班工时贡献越多代表公司内加班情况越严重,应进一步分析导致加班过多的原因。


场景故事


这两年的新冠疫情导致海内外防疫用品需求旺盛,一家医用制造企业迎来了前所未有的发展机遇,订单逐月量攀升,生产任务也在逐步累加。然而机遇背后也带来了挑战,生产负荷过重、新增的产量远远跟不上订单需求,订单出现大量积压,连续出现几次交付逾期情况,以及2次生产质量问题。


在此背景下,公司进行深入诊断、盘点生产环节各方面的管理问题。其中一个重要原因是生产员工出现大量短缺,员工加班负荷很重,过度劳累引发操作失误,已经导致了2次生产质量问题的发生。


HRD深入挖掘发现,首先,生产订单需求量的增长速度超过了生产员工增加速度,人均订单数量超过了过往平均水平的50%,生产员工严重不足。


其次,连续6个月加班工工时贡献率超过了20%,生产员工几乎全员在加班,每人月均加班时长超过36小时,不仅导致员工疲劳,也存在合规风险。


人均工时

数据示例图1 各月人均工时贡献率


第三,从时均产量来看,连续加班得不到休息和缓解导致员工的生产效率降低,加班所带来的产量提升越来越少,甚至会出现疲劳生产导致的质量问题。


各月时均产量

数据示例图2 各月时均产量


基于上述洞察,HRD协同生产部门,制定相应的管理策略。首先建议生产部门调整生产计划,均衡生产任务;其次通过灵活用工,快速补充20%的临时员工。经过人力与生产部门的通力合作,2个月后订单积压问题得到了有效缓解。


02人力成本


上面案例中的企业因特殊的业务结构,在疫情中实现了逆势增长,但大多数企业经营状况还是受到了疫情的负面影响。在不确定的外部环境下,开源节流就变得异常重要,如何结合营收与利润,控制人力成本的增长是企业非常关心的话题。我们可以通过人力成本和人力成本增长率来进行分析。


其中分析【人力成本增长率】需要结合其产出进行比较,才能判断人力成本增长的合理性。如典型的使用场景是将人力成本增长率与销售增长率(利润增长率)进行对比分析。


场景故事


一家零售企业在2021年底复盘三年战略的会议上发现,人力成本增长率远远高于利润增长率,实际人力投入未达预期收益。管理者希望HRD可以分析原因,并在2022年实现降本增效,人力成本增长率要下降10%。


人力成本增长率vs利润增长率

数据示例图1:人力成本增长率vs利润增长率


HR部门首先深入剖析了人力成本过快增长原因。各部门人力成本增长率(图2)普遍较高,其中最为典型的是销售管理部。该部门在2018年根据三年战略中的业绩目标提出了编制需求,然而2021年实际业绩目标并未达成,人员的快速补充造成了大量冗余,推高了人力成本。而在此过程中,HR部门只做了年度预算执行监控,没有进行月度的预算管控。缺少了结合业绩达成进行人工成本预算的动态调整机制。导致预算失控没有得到及时纠正。


工时

数据示例图2:各部门人力成本增长率


基于以上分析,HR制定出行动计划。HR部门将预算执行率拆分为月度预算,动态监控各部门月度预算执行率。以销售管理部为例,由各部门负责人根据月度预算包进行部门内人力成本分配,拆分下级部门,严格控制预算执行率(图3),并根据预算执行率进一步控制入职人数(图4)。


2022年1月销售管理部子部门预算执行率

数据示例图3:2022年1月销售管理部子部门预算执行率


近4月销售管理部入职人数变化

数据示例图4:近4月销售管理部入职人数变化


03人才配置与发展


当我们有效地衡量的人效与成本后,接下来是对人才配置进行优化,增强人才发展,让人力资本发挥更大的价值。在人才配置和发展方面,我们可以从编制执行率、管理幅度、晋升周期等几个维度进行定期观察。


以【晋升周期】这一指标为例,晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升周期是指晋升过程所使用的时长。


晋升周期作为人才发展体系中一项重要的衡量指标,可以反映整体人员发展周期是否健康:如晋升周期过长,则不利于激发员工的积极性,引发人员流失;如晋升周期过短,则员工能否胜任晋升后的岗位职责存在疑问,从而直接影响业务的开展,所以合理的晋升周期至关重要。晋升周期一般结合职级分布进行综合性分析。


场景故事


一家制造业企业,在今年晋升窗口期后进行了复盘。该公司管理层职级设置为M1~M3为基层管理层,M4~M6为中层管理层,M7以上为高层管理层,HR计算了管理层不同职级平均晋升周期,通过数据发现:


基层管理者(新晋管理者)的平均晋升周期为1.13年,晋升为中层管理者的平均晋升周期为4.83年(图1),远高于新晋管理者的晋升周期,且高于M5向M6平均晋升周期,说明基层管理向中层管理跨越所耗时间较长。


管理者职级平均晋升周期

数据示例图1:管理者职级平均晋升周期


细分M3已晋升和未晋升人员的任职时长(图2)来看,分别为4.83年和4.77年,说明M3人员在该职级上任职时间普遍较长,向上晋升较为困难。


已晋升和未晋升人员的任职时长

数据示例图2:已晋升和未晋升人员的任职时长


结合管理者职级分布(图3)来看,M4职级员工占比较低,说明该职级存在人员缺口。


管理者职级分布

数据示例图3:管理者职级分布


通过上述复盘分析发现,M3职级人员平均任职时长较长,晋升困难,晋升空间存在阻碍。HR结合绩效、访谈等措施,诊断该职级岗位内容存在一定挑战难度,M4任职标准过高,内部培养力量不足,需同时提高该职级人员的综合能力。


同时由于M3人员晋升通道受阻,导致人才梯队中M4职级人员占比较低,缺少人才供应,出现职级断层。


根据上述分析,OD负责人组织调整职务职级任职资格标准,降低管理层级跨越难度。从培养体系上,对基层管理者细分为新晋管理者和跨越中层管理者,进行针对性培训,提高基层管理者的综合能力。


04人才保留


在人才自由流动的现代职场,保留人才,特别是保留关键人才、高绩效人才、高潜力人才对于业务的有效开展,竞争力的持续提升起非常关键的作用。人才保留可以从离职率、高绩效保留率等维度进行分析。


其中【高绩效保留率】是业务负责人与HR共同关注的指标,高绩效员工一旦流失,对于企业和员工都是双输局面。企业会分析高绩效员工流失原因,优化公司内部管理建设,从而提高高绩效员工保留率,留住有能力的员工。


高绩效保留率


管理实践表明,影响高绩效保留率的常见因素如下,抽离成分析指标,可反映出不同维度的管理问题,企业要主动发现并进行分析,及时采取对策进行改善,才能提高高绩效保留率。


场景故事


以一家零售连锁企业为例,2021年7月HR发现,高绩效保留率(图1)波动较大。公司定义高绩效员工为在上一年度,年度绩效考核成绩为A以上的员工。


高绩效保留率

数据示例图1:高绩效保留率


深入剖析发现运营部波动较大,HR部门选择其中一名高绩效员工离职访谈记录:“之前也提过离职,被留下来了,从前主要是觉得工作没有得到认可,这次主要觉得公司的工作开展比较困难,总是加班,长期累积,想休息下换一个环境。”


回顾该员工的任职记录(表1),员工自2018年入职,3年内没有获得职级晋升,2021年4月曾提出离职,成功挽留后,在同年6月将其晋升为主管,但晋升后该员工再次离职。


员工任职记录

数据示例表1:员工任职记录


根据该员工的离职原因,HR继续分析团队结构(图2)情况。发现张三所在团队为1名主管(P6)+9名中级专员(P3)+5名初级专员(P1),相较另外两个同级部门,张三所在团队大多为低职级员工,而张三作为新晋管理者,管理经验有待提高,能给予新人的指导较为有限,因此团队工作开展确实存在一定难度。


团队结构

数据示例图2:团队结构


进一步参考工作时长,张三所在团队的人均工作时长(图3),对比同类团队处于高值,工作负荷也较大。


人均工作时长

数据示例图3:人均工作时长


结合典型离职个例以及团队结构分析,HRD管理洞察到以下管理问题,并采取了相应的改善措施:


1)晋升机制不合理,晋升周期较长,晋升规则中绩效没有作为重要衡量系数;


2)团队结构不合理,团队中应匹配合理的人才梯队,以保证业务的顺利开展;


3)对绩优人员的培养力度不够,高绩效员工作为公司业务开展的骨干力量,也是管理岗位的重要储备资源,应该给予更多的关注以及培训、轮岗、晋升机会。


- END -


关于北森:


北森是一家人力资源科技公司,拥有国内领先的一体化HR SaaS和人才管理平台——iTalentX,为企业提供云端HR软件、人才管理技术和平台的端到端整体解决方案,帮助企业实现从员工招募、入职、管理到离职的全面数字化管理。每天,有超过6000家中大型企业、超过15万的HR和超过2000万的企业员工正在使用iTalentX。2016年起北森已连续五年位列中国HR SaaS市场占有率第一(数据来源:IDC)。




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